中远房地产竞争对手调研分析与swot分析(85页)-房市分析(编辑修改稿)

中远房地产竞争对手调研分析与swot分析(85页)-房市分析(编辑修改稿)内容摘要：

项目运作模式的万通房地产公司，存在着较大的项目执行风险 总经理 各副总 万通组织结构示意图 项目管理模式 • 项目主导型项目管理模式 • 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 • 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 • 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 资料来源：万通集团调研与访谈 实施风险 • 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向 • 在与冯伦董事长的访谈中他提到：万通未来的项目管理模式将是目前万科的矩阵式管理模式。 32 目录 182。 主要竞争对手基本数据比较 182。 港资房地产开发商分析 182。 主要竞争对手战略取向比较 182。 竞争对手项目组织管理模式比较 182。 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 182。 中远房地产 SWOT分析及发展建议 182。 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍 33 调研公司以社会招聘为主要渠道获得企业发展所需的专业人才 万 科 万 通 红 石 •万科从 2020年以后才开始从高等院校招聘毕业生，且偏重于营销、人力资源等非工程专业 •万科进行校园招聘的前提条件是公司经过十几年发展，已建立了从内部培养人才的能力 •2020年为加强万科工程建造环节的管理能力，万科开展“海盗行动”，从中海大量挖掘具有丰富经验的人才， •万通招聘的人员一般都具有较丰富的行业经验，在熟悉项目后即可承担负责工作 •万通也少量吸收有潜力的高等院校毕业生，进入业务发展部，通过与有经验的员工的日常工作交流，迅速获得能力 •公司的员工基本上从社会招聘，将来可能会考虑从各校中招聘有潜力的大学生 •红石在全球范围内招聘，目前的 CFO是美籍香港人 •在 ChinaHR和 52Job上常年设有专栏招聘广告，并聘请香港猎头公司获得高级人才 34 调研公司都设置了专业职位序列，以满足不同人员职业发展的需要 •万通 从 96年就设置了针对专业人员的技术职位序列，红石、金地同样也是两个序列 •万科从分公司规模达到 70人以后开始在管理序列之外设置专业序列 万科的职位序列 •万科在各分公司都设有管理和专业两大序列，以保障员工有充分的职业发展空间。 •职位序列的底层是基层员工，管理序列从下至上设有经理助理、经理和副总三个层级，专业序列从下至上设有专业经理、高级专业经理和总监三个层级，与管理序列一一对应。 公司最高职位是总经理。 •员工从基层提拔上来可以进入任意一个序列，两个序列之间的人员也可以经过主动申请变更工作岗位而调整序列。 •专业序列的薪资水平比管理序列同等级稍低。 专业经理 高级 专业经理 总监 专业序列 管理序列 经理助理 部门经理 副总经理 总经理 基层员工 35 三家公司的薪资结构中都包含有绩效工资的部分，并采用多种激励措施 万科 万通 红石 •基本工资 +绩效工资 +总经理基金 •年功序列 •基本工资 +绩效工资 +股权 •基本工资 +绩效工资 +“赛季”奖金 •30％左右 •销售人员并不采用高提成的做法 •普通员 20％ •部门经理以上2530％ •普通员工 20％ •管理人员比例更高 •公司正在申请发放期权 •长期员工有金牌奖励 •多种手段树立员工荣誉感，多种非物质激励 •灵活的职业发展路径 •员工持股会 •福利购房计划 •家庭福利政策 •公司高速发展带来员工的发展空间 •任人唯能的人才使用机制和竞争机制 •优惠购房计划 薪资结构 浮动部分比例 其他激励措施 36 房地产行业薪金比较 ——总经理、副总经理、部门经理（北京地区） 资料来源：竞争对手访谈 6－ 10 绩效工资 13 基本工资 部门经理 副总经理 总经理 车补（ 6万 /年）＋买房优惠 隐性收入 38 基本工资 15 绩效工资 车补（ 6万）＋买房优惠 隐性收入 车补（ 4万 /年）＋房补（ 3万 /年） 隐性收入 18 绩效工资 45 基本工资 红石（中鸿天） 万科（北京分公司） 对比公司（万 /年） 8－ 10 15－ 20 45万优惠买房＋车补 5万 30－ 40 12－ 20 公司购买住房、公关费用不限、配车给个人 20万优惠买房＋车补 3万 不明 潘世屹（董事长）年薪 80万 8 12 35 18 不明 不明 指标超额有奖励 6070 中海北京 不明 税前工资，万元 /年 37 房地产行业薪金比较 ——总经理、副总经理、部门经理（北京地区） 资料来源：竞争对手访谈 2－ 5 绩效工资 6 基本工资 部门经理 副总经理 总经理 3％左右的股权，其他不明 隐性收入 12 基本工资 6 绩效工资 20％股权 隐性收入 车补（ 4万 /年）＋房补（ 3万 /年） 隐性收入 12 绩效工资 25 基本工资 华润置地 万通 对比公司（万 /年） 8－ 10 20 车补＋买房优惠 50 车补＋买房优惠 车补＋房补 500 税前工资，万元 /年 不明 38 采用年度或季度对业绩进行考核，而不是采用月度绩效考核 万科 万通 红石 •年度 •年度 •季度 “赛季” •根据公司的年度工作计划分解确定 *，年中修正 •年初由公司分解部门目标，各部门制定相应目标责任书并分解到员工 •指标包括工作态度、工作能力和工作绩效三大部分 •项目公司指标主要是销售收入、利润和重要进度 •根据每季的工作计划分解确定 •不明 •部门经理考核员工 •主管副总 \总经理考核部门经理 •部门长考核员工 •主管副总考核部门经理 •最优和最差者交叉考评 考核频度 考核指标确定 考核关系 •绩效工资 •晋升 •末位淘汰 ** •绩效工资 •晋升和淘汰 •培训 •绩效工资 •晋升和淘汰 •特别辅导和培训 •“赛季”奖金和表彰 考核的影响 *万科没有岗位职责说明书 **万科最近开始有主动淘汰 39 以万科为代表的成熟型企业已建立了系统的高质量的培训体系，而以红石为代表的发展型企业的培训相对不够系统 万 科 万 通 红 石 •聘请专业培训机构，购买了昂贵的经理人培训产品，投入非常大，成为吸引员工的重要手段 •培训成为员工能力提升的重要途径，培训对所有员工都开放 •全国视频会议系统帮助各地公司充分交流心得和经验 •HR部门每年安排 100个小时以上的培训项目，以管理培训和社会礼仪为主，外请专业培训机构实施 •技术 \专业培训由部门申报和组织实施，公司有预算经费 •要求基层员工每年受培训时间不少于 40小时，管理人员不少于50小时 •公司的培训相对不足，系统性和计划性不足 •有外请机构进行专业培训 万科的投入明显高于其他公司，访谈过程中万科人力资源的专业化也给人留下了最深的印象 40 企业文化建设成为人力资源管理的重要内容和规范管理有力补充 万 科 万 通 红 石 •通过各种主题活动激发员工的工作积极性和创造力：合金计划、孔雀开屏计划 •通过主题年确认和突出公司的工作重心，客户微笑年、网络联盟年、职业经理年 •通过多种沟通渠道和对沟通的鼓励，建立健康的交流气氛：十二种上下沟通渠道，“火花岛” •反省会： •第一阶段反省公司管理； •第二阶段反省公司战略； •第三阶段站在未来反省公司的现在 •价值观整合“阳光心态”和“生人文化” •将每一个考评季度称为“赛季”，鼓励员工进行业绩竞赛，对于每个“赛季”评选出的优秀员工进行公开的表彰和奖励 •任人唯能，任何员工都有机会得到重视和重用 41 目录 182。 主要竞争对手基本数据比较 182。 港资房地产开发商分析 182。 主要竞争对手战略取向比较 182。 竞争对手项目组织管理模式比较 182。 典型企业人力资源管理体系及薪酬比较 182。 中远房地产 SWOT分析及发展建议 182。 附件：竞争对手公司及项目基本情况介绍 42 中远房地产自 1997年转型为市场化经营型公司以来发展迅速，获得市场认可，也初步构建了企业平台 •经过几年的精心运作，在北京地住宅开发、写字楼开发领域的项目均获好评，入选北京“年度明星楼盘”，建立中远房地产的项目品牌和公司品牌； •初步形成公司的核心骨干，并积累了房地产运作经验；员工的凝聚力较高； •已形成的围绕房地产开发的近 10家控股子公司，经营范围涉及房地产开发上下游以及中介服务等领域，积累了一定经验，使公司可以根据市场价值变动快速调整策略，发展经营性业务平滑公司整体收益； •随着新股东增资，公司资金方面实力进一步增强，从净资产及总资产看目前已达到国内中型房地产开发企业规模；并且通过下一步股份制改造及谋求上市将进一步拓展公司未来发展平台； •股东的资产实力、世界性的声誉及品牌效应与以及在全国范围内的影响力、网络关系，使中远房地产在开发业务获取资金、跨地域发展以及与其他公司合作、联盟等方面获得一定便利； •…… 公 司 优 势 详细内容论述可参见《中远房地产内部诊断报告》 SWOT 43 中远房地产发展时间较短，在资源及技能方面仍存在较大缺陷，距离市场领先的竞争对手还有较大差距 公司劣势 资源方面： •总资产、净资产规模处于北京市第二梯队，但与第一梯队的差距仍然较大（为城市开发、华润、天鸿的三分之一左右） ； •增资扩股后的收益水平难以伴随净资产倍增快速放大，净资产收益率会在一两年作有时间较市场水平偏低。 另外现有资产结构不合理，资产质量需要进一步优化； •土地储备较北京市前 3位开发商处于绝对劣势； •随公司规模迅速膨胀，人力资源成为关键制约瓶颈，公司依靠核心管理层的个性化管理较多，业务执行层的专业化能力不足以适应未来竞争； 技能方面： •对客户需求把握以及通过项目运作满足客户需求的能力较突出，但稳定性及控制能力尚有所欠缺 •在开发环节中，前期市场分析研究的控制管理、项目中资金管理、成本控制及质量管理，以及销售管理、物业提升价值等方面均存在改善需求 •公司在资本运作及存量资产经营管理方面投入不足，发展缓慢； 管理体系： •公司历史创业快速发展，使公司难以认真思考并清晰规划公司未来战略发展； •公司受到国企管理模式的影响，尚不是完全市场化运作，尚未形成绩效管理的体系来实现有效考评，薪资体系不具有市场竞争性； •公司运营系统不完善，特别在公司运作流程方面，依赖关键人员经验判断以及责任心，尚未形成清晰、完善的体系 •组织结构变化频繁，本部部门职责划分不清，运营与支持部门配合不畅 •…… 详细内容论述可参见《中远房地产内部诊断报告》 SWOT 44 房地产行业目前处于新一轮景气周期，特别是公司目前立足北京面临众多的机遇 市场机会 ——住宅 • 增量住宅需求将长期持续高速增长： 182。 北京市居民对居住的改善需要及经济持续增长趋势因素的结合使市场需求总量长期持续发展，为公司未来立足北京奠定稳固基础； 182。 全国省市经济发展不均衡及乡村城市化形成住宅开发梯级滚动及全国性的热点区域，人均GDP高的城市房地产业相对成熟，公司可以尝试进行跨地域拓展，实现全国性品牌以及持久获利； • 存量房交易市场的成熟发展引发新的获利区间，住宅二、三级市场联动局面初步形成并在加快发展，公司目前业务组合已经涉及； • 随国内居民贫富差距的进一步拉大，不同档次居民生活小区的服务需求呈现结构、层次性分化，一些基本物业管理基础上，增值收费物业服务、管家式服务等市场需求开始呈现，公司可以结合住宅开发考虑复合服务方式及获利潜力，与开发业务形成良好互动； 市场机会 ——写字楼、商用楼宇 • 由于城市政治、经济特点，北京。