中海地产管理诊断报告(36页)-地产综合(编辑修改稿)

中海地产管理诊断报告(36页)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

结合企业的资源和能力特征，才能制定出适合企业发展需要的战略目标。 战略 规划是保证战略目标得到实施的基本保证。 企业在确定出战略目标之后，要对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，并且要按将总体战略目标分解为年度经营计划，也就是要制定具体的战略规划。 战略规划的最终目的是为了实施，实施的过程要比分析和制定战略复杂得多。 它是一个动态、权变的过程，也是联系新旧战略制定的中间环节，并且伴随着评价、控制和反馈，通过不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使战略的实施具有现实的可靠性。 战略目标和规划宣传贯彻 实施战略目标和战略规划还需要内部因素的配合，才能表现出强烈的适应性，例 如：公司文化、人力资源、组织结构、资源配置等方面的配合。 尤其是人力资源在公司战略目标和战略规划的实施过程中是最具能动性的要素，可以说，如果没有广大员工的大力支持，战略目标和战略规划就会落空。 为此，我们建议公司在确定了战略目标和战略规划之后，要通过各自方式和途径对广大员工进行宣传贯彻。 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 完善组织结构和业务流程 组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机构要与企业战略目标、企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配。 建立和完善战略目标相适应的组织结构 中海未来的目标是“成为国内地产行业的领先者”，中海的 目标市场是国内多个大中城市，所以采用投资控股的组织机构方式是中海必然的选择。 由于各种现实的原因，中海目前采用了“混合式”的组织机构，但这只能是一个过渡方式，在条件成熟时，中海应该建立标准的投资控股型组织机构，明确定位总部和地区公司的职能。 优化部门职能和业务流程 对于同时担负总部管理职能和地区公司业务职能的部门，我们建议公司要结合现状和未来发展趋势对部门内部进行职能分工。 对于地盘的管理模式，我们建议公司也要结合企业自身的现状，明确地盘人力资源的配备方式，明确地盘和各业务部门的关系，保证地盘能高效实现公司制定 的各项目标。 在明确界定部门职能的基础上，我们建议公司要对业务流程进行相应的调整和完善，以提高公司的管理效率。 适度授权 权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业，适当授权能激发员工更大的工作热情。 当然，授权两个最基本的前提是员工具备相应的能力和企业具备有效的管理控制体系。 中海员工的素质和能力都满足了授权的条件，我们建议公司在进一步完善现行的管理控制的基础上进行适度授权，给员工一个可以充分展示自己的组织环境。 完善人力资源管理体系 人力资源是企业实现战略目标的基础资源，人力资源管 理是创建企业竞争优势的有效途径之一，企业在明确了战略目标和战略规划之后，也要制定相应的人力资源管理战略，以满足未来战略发展对于人力资源的需求。 适当增加人力资源部的人员编制 人力资源部的人员编制应该是以其实际担负的人力资源管理职能来确定。 基于中海人力资源管理的现状，中海人力资源部同时要担负着总部对各地区公司人力资源管理职能和深圳公司人力资源业务职能，现有的人员编制是不足以充分支持人力资源部开展工作。 为此，我们建议公司在考虑未来人力资源管理职能的规划的前提下，适当增加人力资源部的人员编制，以适应公司人力资源管 理现状和未来发展的需要。 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 进行系统的职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作，职位分析所得出的“职位说明书”是制定人力资源规划、员工招聘、员工培训、员工考核和薪酬管理等人力资源管理职能的基础。 当然，进行系统职位分析的基本前提是企业的组织结构比较稳定。 为此，我们建议中海在组织机构得到基本完善之后，组织系统的职位分析，为改善人力资源管理工作奠定良好的基础。 建立系统的员工职业生涯规划 建立员工职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标；职业规划通过为员工提供发展空间及 职业发展相关的信息，引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企业未来发展的人才需要。 根据我们的访谈何问卷调查结果，中海员工对于个人职业发展规划寄予非常高的期望，为此我们建议公司要尽快建立职业发展规划体系，建立职业发展规划体系主要内容包括： （ 1）确定职业发展矩阵。 即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，明确可能获得的职业发展路线，其中包括行政管理路线和专业路线。 （ 2）明确岗位所需任职资格及能力。 不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同 ，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能力要求。 （ 3）为个人制定职业发展规划。 个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职业发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案。 （ 4）员工晋升与发展的实施。 包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、岗位轮换、职业培训等，这是员工职业发展的最终体现。 整合和优化企业文化 企业文化与企业总体战略和各职能战略具有互动关系，如果一个企业已形成的企业文化与战略相吻合，就会 促进战略的顺利实施；反之就会阻碍其实施。 在认识到中海文化现状存在的问题之后，整合现有文化和实施文化创新就显得非常有意义。 整合现有文化 通过整合企业文化，消除中海现存两种“亚文化”的分歧，倡导共同的理想、追求、精神境界，进一步增强企业凝聚力。 特别是随着中海地产控制跨度不断扩大的趋势下，要求中海有一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证企业中的每个人都朝同一个方向努力。 实施文化创新 企业文化只有适应企业外部环境和战略发展的需要才能发挥出积极的作用，所以，当企业环境 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 和战略目标发生变化后，实施企业文化尝新是一种 必然举措。 为此我们建议公司要充分重视实施企业文化创新，企业文化创新的分为精神层、制度层和物质层三个层次。 精神层是企业文化的核心部分，集中体现企业的核心价值观和经营理念；制度层是企业文化的中间地带，是员工行为导向的重要依据；物质层主要体现在企业标识、标准字、标准色等方面，它是企业文化中精神层的载体，是传播表达企业经营思想、管理哲学、风格、个性的手段和方法。 改善内部沟通 本次项目中的访谈和问卷调查已经成为公司改善内部沟通的一次有益的开端，如果能够在此基础上，进一步完善公司内部沟通渠道，可以充分调动员工的主动性 和创造性，有利于稳定员工队伍。 基于我们对公司内部沟通所存在的问题的理解，建议公司从以下两个方面改善内部沟通。 提高信息透明度 较高的信息透明度是改善内部沟通的重要环境，尤其是在资讯传播方式非常发达的今天，试图通过降低信息透明度来实施控制是不明智的。 基于我们对中海内部沟通现状的了解，我们建议中海要尽可能提高内部信息的透明度，对于员工应该获取得资讯，应该及时以适当的方式予以传播，满足员工关心公司发展和关心自身发展的强烈愿望。 拓宽沟通渠道 完善沟通渠道是改善内部沟通的基本前提，基于我们对中海沟通渠道现状的了解， 我们建议公司可以从以下几个方面拓宽沟通渠道： （ 1）构建越级沟通渠道。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。 但是越级报告者者，必须对自己的行为及其后果承担责任。 （ 2）搭建网络沟通平台。 可以利用公司现有信息网络建立公司内部沟通平台，向员工介绍公司最新的规章制度、内部交流的各种信息以及与员工息息相关的各项活动安排，便于员工及时了解公司的最新消息， （ 3）建立合理化建议制度。 员工对改善经营和管理工作具有合理化建议的权利，鼓励员工针对经营及工作中存在的问题，通过制度化的渠道向公司提出改进意见，对 切实可行的意见，公司将采纳并给予奖励这体现了公司对创新的鼓励。 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 附件：人力资源管理问卷调查报告 报告综述 问卷调查背景 问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。 根据本次咨询项目的整体安排，在中海地产人力资源部配合下，新华信项目组组织了本次抽样调查。 本次调查的基本出发点是试图通过调查中海地产人力资源管理及相关工作中的主要环节，全面准确了解中海人力资源管理现状及其存在的问题。 调查结果一方面可以作为项目设计方案的重要依据，同时也为中海改善人力资源管理工作提供有价值的建议。 本次问卷调查是以开展管理 咨询项目为直接出发点，所以人力资源管理的关键环节为本次调查的关注重点。 概括的讲，调查的主题包括员工发展规划、组织环境、薪酬体系三方面的内容。 需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法，并不意味着实际情况，我们将这种态度理解为一种倾向，而数据所反映的倾向必然会围绕客观事实有所偏差。 为此，提醒本报告的使用者，在引用本报告结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险。 专业术语解释 本报告在表述上不可避免地使用了较多的统计专业术语，为帮助使用报告者正准确理解这些专业术语的含义，将本报告的主要专业术语 进行解释，如表 4－ 1所示。 表 4－ 1：报告专业术语及其释义 名词 释义 抽样调查 是按照一定原则从总体中抽取部分进行观察，并根据观察结果推断总体的一种全面调查方法。 样本 与总体相对应的抽样量的集合 频数 本次调查中主要指统计单项被选中次数 百分数 频数和样本总量的百分比 有效百分数 去除无效值、空缺值后有效百分比 累计百分数 累计频数与样本总量的百分比 少部分 有效百分数介于 0－ 20％ 相当部分 有效百分数介于 20－ 50％ 大部分 有效百分数介于 50－ 80％ 绝大部分 有效百分数介于 80－ 100％ 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 样本说明 问卷回收率 本次调查共发放问卷 195 份，回收有效问卷 113份，总体回收率为 %，详细的回收情况如表 4－ 2所示。 表 4－ 2：问卷回收率 职位 总部领导 部门领导 地区公司领导 部门职员及其他人员 合计 发放问卷数 8 39 28 120 195 回收问卷数 1 18 13 80 113 回收比率 % % % % 58％ 样本按工作职位的分布情况 不同职位的样本对于人力资源管理会有不同的理解，为此我们需要对本次样本按照工作职位的分布情况 ，如表 4－ 3所示。 表 4－ 3：样本按工作职位的分布情况 选项 频数 百分数 有效百分数 累计百分数 总部公司领导 1 .9 .9 总部部门领导 18 总部部门职员 50 地区公司领导 13 其他职员 30 总量 113 根据表 4－ 3可以看出：样本频数高低依次排列为总部部门职员、其他职员（部分中海集团职员和深圳地盘职员）、总部 部门领导、地区公司领导、总公司领导。 根据表 4－ 2 和表 4－ 3 所列出的样本分布情况表明：除了总部公司领导之外，样本分布与中海现有各类人员的分布情况基本吻合。 样本按学历的分布情况 表 4－ 4：样本按学历的分布情况 选项 频数 百分数 有效百分数 累计百分数 高中中专以下 4 大专 19 本科 64 硕士以上 25 总量 113 本次参与调查人员从 侧面表现出中海地产职员的学历水平整体上较高，数据显示有效值中，大 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 专以上学历人员占总人员的 %，本科学历人员为 %,硕士以上为 %。 样本学历统计偏向高学历，从侧面保证了收集信息的准确性。 本次调查样本年龄统计信息 表 4－ 5：样本按年龄的分布情况 选项 频数 百分数 有效百分数 累计百分数 30以下 50 3040 53 4050 8 50以上 2 总量 113 调查样本呈现中海地产股份公司人员结构比例比较合理， 3040岁的业务骨干年龄层占人员总比例的 %,30 岁以下可发展人员占 %,40 以上经验层人员为 %。 参与调查的人员年龄结构基本符合调查的设计需要。 本次调查样本中海职业年限统计信息 表 4－ 6：样本按工作年限的分布情况 选项 频数 百分数 有效百分数 累计百分数 空缺值 1 0． 9 0． 9 0． 9 2年以下 40 24年 49 57年 16 810年 5 10以上 2 总量 113 在本次调查中新华信定义的职业年限是指员工在中海地产（包括中海其他。