中收农机股份有限公司市场营销体系设计(doc51)-销售管理(编辑修改稿)

中收农机股份有限公司市场营销体系设计(doc51)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

革将会遇到阻力 中收在以前发展的过程中所形成的产供销的格局已经不适应新形势的需要，而在变革的过程中肯 定会遇到很大的阻力，这需要中收决策层付出很大的智慧、决心与魄力。 （三）管理人才匮乏 中收的基础管理薄弱，而要建立起各项专业管理体系，对管理者的素质提出了更高的要求。 目前中收的人才结构以技术型人才为主，缺乏执行层的管理人才。 而整个企业管理水平的提高又不是一朝一夕可以改变的，这要求中收既要在内部的人才培养使用上加强造血功能，又要从外部引进高素质的管理人才。 （四）新产品上市失误，品牌受到影响 中收在今年的新产品上市过程中出现了很大的问题，比如新产品迟迟不能供应市场，此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 用户交了定金却提不到货，新产品在使用中出现了 比较大的质量问题等，这影响了中收的品牌形象。 新产品上市的成功与否将直接影响到公司今后的发展。 这要求以后新产品上市的规划更周密，研发、生产、营销部门的配合更紧密。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 第三章 中收销售体制分析与设计 第一节 销售体制分析 一、销售体制的演变 —— 由产销结合型到产销分离型 从销售与生产的关系看，制造业销售体制可分为两种类型：产销结合型与产销分离型。 所谓产销结合型体制，就是生产与销售分别由一家统一核算的公司（法人）的不同职能部门负责。 所谓产销分离体制，就是生产和销售分别由两个独立核算的实体（一般为企业法人）负责。 一般说来，一个企业在初创期规模较小的时候，或未意识到销售的重要性，企业属于生产导向型，会采用产销结合体制。 而当企业发展到了一定规模，销售状况的好坏关系到企业能否进一步成长和壮大，企业会转向市场导向型，并把市场营销放在极其重要的地位，会实行产销分离体制。 企业应根据自身不同发展阶段的要求，及时调整组织结构，以利于实现组织目标。 国外著名企业如 IBM、微软、通用汽车、福特汽车，国内著名企业如联想、海尔、东风汽车、一汽等都经历了这段过程。 二、案例分析 — 海尔公司销售体制的演变 下面我们从海尔公司组织结构的变革看一 看它的销售体制的变革。 （一）原来的产销结合型的销售体制阻碍了企业的发展 海尔原来的组织结构为各生产事业部包揽研发、生产、销售、财务的全部流程，总部高高在上遥控一大批各自为政的事业部（这颇类似以前中收总部与各 OEM 分厂的关系），逐渐厌倦各个事业部成堆的报表。 从采购到销售，总部很难根据市场信息灵活调配资源。 变革前的组织结构见图 31： 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 （二）经过拆分后形成了产销分离的销售体制 1999 年 8 月进行第一次拆分，分属各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、 资金流本部和海外推广本部。 这次拆分出来的业务流程只是集团的核心业务流程。 接着，集团进行了第二次拆分，把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成立独立经营的服务公司，即可向内，也可对外提供服务。 经过这两次拆分，海尔原来的垂直结构变成了水平结构，形成了产销分离的销售体制。 海尔变革后的组织结构见图 32。 （三）新的组织结构的作用 为海尔下一步的业务转型做好了准备 （ 1）开展大规模按需定制 （ 2）开展大规模按单采购 （ 3）开展大规模网上销售 （ 4）向服务业转型 （ 5）新经济企业 冰箱电工本部技术装备本部三菱重工海尔武汉海尔企划处 资材处 销售公司财务处 科研所 质管处 设备处 检验处空调事业部超市事业部空调电子本部信息产品本部冷柜电热本部洗衣机本部国际商社海尔集团 图 31 海尔变革前组织结构 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 图 32：海尔变革后的组织结构 海尔集团 人力资源开发中心 规划发展中心 技术中心 文化中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 物流推进本部 海外推广本部 资金流推进本部 商流推进本部 空调事业部 三菱重工海尔 商用空调事业部 武汉海尔 信息产品本部 职能中心 产品本部 推进本部 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 专家们对“海尔”革命的评价： （ 1）市场反应速度加快 （ 2）与用户的距离缩短 （ 3）采购与销售成本降低，效率提高 （ 4）管理集约化和市场化 （ 5）减了原料和成品库存 （ 6）改变了行政性的企业制度 （ 7）精简了机构和人员 （三）其他案例 —— 上海大众汽车、北汽福田销售体系 实行产销分离体制的例子还有上海大众汽车（图 33）及北汽福田（图 34）等。 图 34：北汽福田的产销 分离体制 第二节 中收 销售体制分析与设计 一、沿革 （一） 2020 年以前实行产销结合的销售体制 中收各 OEM 组装厂即负责产品的组装生产，又负责产品在当地的销售。 营销公司技术研究院诸城车辆厂怀柔汽车厂长沙车辆厂潍坊模具厂潍坊农业装备分公司北内发动机福田建材机械北汽福田车辆股份有限公司上海大众汽车有限公司上海上汽大众汽车销售有限公司大众汽车（中国)投资有限公司 图 33：上海大众汽车的产销分离体制 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 （二）从 2020 年开始推行产销分离的销售体制 中收设立了石家庄、天津、蚌埠、连云港等四个销售公司，它们由中收股份控股、地方 OEM 组装厂或地方农机公司参股，并接受股份公司销售中心直接管理，分别负责所划分区域的销售。 同时，各 OEM 组装厂不再负责产品的销售。 另外，由中收控股的郑州、西安分厂的销售部未组建销售公司，而是受 OEM 组装厂及中收销售中心的双重领导。 二、中收原有的产销结合型体制分析 （一）产销结合体制的优势 利于在市场开拓期占领市场 由于各 OEM 厂家即生产，又销售，具有充分的自主性与灵活性，在利益的驱使下各OEM 厂家销售的积极性都很高，这在中收将收割机导入市场时最大限度地促进了市场的开拓。 利于产销关系的衔接和协调 产销职能部门都由 OEM 厂的领导负责，不需要一套复杂的协调管理机构，产销关系协调容易，管理成本较低。 产销矛盾冲突小 产销两个部门生产经营活动融为一体，两部门间对相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾冲突小 （二）产销结 合体制的劣势 不利于中收的整体利益 由于各 OEM 分厂都是独立的法人实体，他们掌握了销售权，为了各自的利益驱动可能会在市场竞争中产生不利于中收整体利益的行动，比如跨区销售、不当降价等。 不利于产销各自集中精力，形成核心能力 由于 OEM 分厂产销一体化，生产部门和销售部门责任界限不清，生产部门不能致力于产品设计、保证质量、控制成本等生产活动；销售部门不能致力于各种营销活动和销售管理，不利于提高各自的核心能力。 不利于调动产销各自的积极性 生产和销售没有分开实行独立的经济核算，不利于从财务上加强管理，堵 住漏洞。 影响各自控制成本、提高收益的努力，进而影响各自效益乃至整个企业的效益。 不利于形成以市场需求为导向的观念 成熟的市场要求企业树立以市场需求为导向的观念。 在产销一体化的体制下销售依附此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 于生产，企业依然是以生产为导向，不利于以市场需求为导向的观念的形成。 三、中收现有的产销分离型体制分析 （一）产销分离体制的优点 利于中收整体利益 实行产销分离体制之后，中收抓住了销售这一企业生产经营活动中最重要的环节，可以有效减少以前各 OEM 分厂在销售中的无序竞争行为，有利于中收的整体利益。 发挥分工优势 产 销各自成为经营实体，利用分工的优势，调动产销各自的积极性和创造性，发展核心能力。 生产体系致力于产品设计、保证质量、控制成本；销售体系可以致力于各种营销活动和销售管理，提高销售体系的核心能力和市场竞争力。 有利于企业真正转向市场导向 中收早期是生产导向的，当市场走向成熟后要求企业转向营销导向。 产销分离体制使中收的销售和营销职能从组织上加以分离，有利于真正转向营销导向，适应成熟市场竞争的需要。 有利于发展营销的核心能力 目前中收的生产能力远远大于其销售量，公司应当把营销作为经营的重点，解除销售瓶颈是公司 走出困境的关键。 产销分离体制能突出营销的地位和作用，有利于调动营销的积极性和发展核心能力，有利于营销局面的打开。 加强管理 产销两个部门独立核算，分清责权利，利于各自从财务上加强管理，减少浪费，提高效益。 避免帐款不清、成本不分、利润不分的局面。 （二）产销分离体制的缺点 资金相对分散 生产与销售体系资金相对独立，相互间资金融通的难度加大，要求中收筹措资金的能力更强。 协调难度加大 产销分离使生产体系与销售体系之间要有一套协调机构，如果协调不好的话，中收的决策和执行效率会受到一定程度的影响。 生产体系与销售体系会产生矛盾 由于生产体系和销售体系相互参与对方活动的程度较少，易对对方的政策、策略等感此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 到不理解和产生抵触情绪。 生产体系和销售体系各自形成利润中心，企业效益、收入和分配机制有差别，可能引起中收内部矛盾。 四、中收销售体制的理想选择 虽然产销分离体制具有上述的优点，但在一个以顾客为导向的成熟的市场上，它表现的优势是十分明显的。 采用产销分离体制的制造企业如上海大众、北汽福田等，实践证明取得的成效非常之大。 中收股份今年开始实施产销分离体制，虽然在执行中遇到了阻力和困难，但从中收的整体上来看，它带来 的正面作用远远大于负面作用。 根据上面对销售体制的理论与案例分析，以及对中收销售体制的分析，我们认为，目前中收实行的产销分离的销售体制，符合市场的需求，符合现代企业规范，符合公司目前的发展阶段的要求，符合中收的整体利益和长期利益，是在现阶段和相当长一段时期适合中收提高竞争力的选择。 中收新的产销分离体制的组织结构如图 35 所示： 五、实施新型销售体制的整合及注意事项 （一）将郑州、西安分厂的销售部改组为销售公司 为了中收营销中心在统一管理上的需要，应将郑州、西安分厂的销售部改组为销售公司，受销售中心直接 领导。 （二）中收必须注意高级营销管理人才的培养、引进及使用 实行产销分离体制之后，中收营销部门的职责更重了。 原来是由各个分厂根据当地的市场及竞争情况灵活调整竞争策略。 现在是由中收营销中心对各地的销售公司实行垂直管理，即要求统一的指挥又要求灵活的应变，管理的难度与挑战性都加大了。 因此，中收公司能否培养、引进及使用高级的营销管理人才将成为中收新型销售体制能否成功的关键因素。 大区销售公司营销中心各 O E M 分厂生产中心中收股份 图 35 新的中收股份产销分离体制 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 （三）建立产销联席会议制度 实行产销分离体制之后，销售部门与生产部门之间相互的理解、沟通、合作将是这种体制能否运行成功的必要保证。 在地方 生产厂与地方销售公司之间建立定期的产销联席会议制度，使他们之间有一个固定的、正常的沟通渠道，利于相互之间的理解与合作，携手向目标迈进。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 第四章 中收营销渠道分析与设计 第一节 营销渠道概述 一、营销渠道的重要性 营销渠道，或者说分销体系是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。 营销渠道对于中收的重要性体现在： （一）营销渠道是一项关键性的外部资源 营销渠道是一项关键性的外部资源，通常需要许多年时间才能建立起来，而且不易改变。 在重要性上它和重要的内部资源如制造、研究、工程和外勤销售人员 及设施可以并驾齐驱。 在企业发展过程中，渠道建设是企业必须首先考虑的环节。 在竞争性的市场上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；谁握有渠道，谁就拥有致胜的武器。 （二）渠道已成为企业间竞争的主要战场 现在随着市场竞争的日趋激烈和速度经济的到来，对于渠道的争夺已成为目前大多数中国企业攻掠市场的重要手段。 特别是中国即将加入 WTO，在全球经济日趋一体化的形势下，国外农机行业的巨头无不对中国市场虎视眈眈，比如迪尔、凯斯纽荷兰、洋马、久保田公司都已经在国内设立了独资或合资企业，与他们相比，国内的企业在人才、品牌、技术、质 量、资金等方。