中国营销人职业技能培训营销总监生存手册(doc24)-销售管理(编辑修改稿)

中国营销人职业技能培训营销总监生存手册(doc24)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

的销量，才是从商品到货币的 “ 惊险一跳 ”。 由于销售政策的运用，大量商品被 “ 囤积 ” 于渠道，形成 “ 存销量 ” ，即库存于渠道的销量。 于是，毛销量＝净销量＋存销量。 营销老总应该关注的是净销量，但却总是被毛销量蒙 住自己的眼睛。 定律 30：销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。 碳原子的不同组合既可能成为石墨，也可能成为金刚石。 石墨与金刚石的差别在于原子结构不同。 企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变，但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。 那么，哪些办法能通过结构的变化产生质变呢。 首先，盈利模式的变化能够产生质变。 企业的终极目标是盈利，销量只是产生盈利的前提，如果企业找到了新的盈利模式，即使销量下滑又如何。 其次，产品结构的变化能够产生质变。 最后，市场地位的变化能够产生质变。 不能进入市场前列的销量没有市场地位。 定律 31：销量首先是想出来的，然后才是做出来的。 要想做出销量，首先必须想明白两个道理：第一，未来的销量增长空间在哪里，只有找到未来的销量增长空间，才知道在什么地方去寻找销量。 第二，哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持续的销量。 如果没有想清楚上述两个道理就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子，而并不是每个人都足够幸运，每次都能碰到死耗子。 定律 32：对销量持续增长有贡献的工作比销量本身更重要。 中国最大管理资源中心 销量当然很重要，没有销量，营销老总的位置就坐不稳。 但是，如果每天每个月都想着完成当月销量，总有一天位置会坐不稳。 有的工作能够产生长期销量，如市场基本面的改善。 有的只能产生短期销量，如通路促销。 只要做好了对销量持续增长有贡献的工作，短期的销量增长就不再是一件难事。 定律 33：营销管理应该是 “ 短期看工作，长期看销量 ”。 销量与营销工作之间存在着严重的 “ 时间滞后 ” 关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好， 因为增加销量的最简单办法就是 “ 争取公司资源支持 ” 和 “ 压货 ”。 单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是 “ 短期看工作，长期看销量 ”。 业务员的工作可以大致分为两类：一类是为市场 “ 长治久安 ” 创造条件的工作；另一类是当月出销量 “ 粉饰太平 ” 的工作。 两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有 “ 长治久安 ” ，总有混不下去的一天。 业务员对某月销量的 “ 拔苗助长 ” ，必然花更多的时间去 “ 掩饰 ” ，那将陷入更大的困境。 销量的载体是市场基本面的改善，市场基本面的改善需要业务员工作的积累。 业务员 当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。 管理定律 定律 34：成功的企业，营销一定是简单的，管理一定是复杂的。 宝洁、可口可乐这些成功企业的营销模式早已经被研究透了，但谁能学得了。 任何营销方式，只要付诸实施就没有秘密。 为什么研究透了宝洁和可口可乐却学不了它们。 因为无法学习支撑这些企业运作的管理体系。 即使去 “ 卧底 ” 仍然学不会，因为每个部门每个人都被模块化，每个人都只是局部，都只能看到冰山之一角。 学不了它们的管理体系，就无法模仿它们的营销方式。 营销总要与经销商、消费者见面，企业不能把客户想得太复杂，因此，营销一定不能太复杂，要让普通人很容易明白。 营销管理要面对普通员工，因此，面向普通员工的部分一定要简单。 但是管理体系是面对严格挑选、训练有素的人员，一定是相对复杂的。 定律 35：中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费。 世界上最难管的是中国人，中国人最难管的是业务员。 因为中国人最聪明，所以中国业务员最善于钻空子，钻漏洞。 因为中国商业化的时间短，所以中国业务员职业素养相对较低，缺乏自律。 中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤以营销管理为甚。 中国最大管理资源中心 由于监督不到位，中国业务员的工作效率极其低下。 由于监督不到位，费用被大量浪费。 由于监督不到位，市场秩序极度混乱。 营销管理的首要任务是保证公司政策的有效贯彻执行。 因此，保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要。 听话但能力差一点的业务员，比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。 在中国，遥控基本相当于没有控制。 中国营销管理，必须解决变遥控为现场控制的问题。 对业务员的现场控制，就 是把管理现场从总部推向市场前沿，把生产管理的方法应用到营销管理中。 定律 36：营销管理的精髓是 “ 该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 ”。 “ 该说的要说到 ” ，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化，程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程中的随意性，实行 “ 法治 ” 而不是 “ 人治 ”。 “ 说到的要做到 ” 指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。 企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。 有制度而不能有效执行，比没有制 度对企业管理的危害更大。 “ 做到的要见到 ” 的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。 定律 37：实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理，是确保营销管理不失控的基本措施。 在财务监控体系还不够完善，营销人的整体职业素养还不高的条件下，把销售分支作为利润中心管理的结果通常是灾难性的。 不少企业已经以惨痛的代价为此做了注解。 在中国目前的条件下，一定要对销售分支机构实行收支两条线，严禁坐收坐支，资金独立循环的现象发生。 定律 38：营销管理，过程重于结果。 营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。 结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 营销管理中最可怕的现象是 “ 黑箱操作 ” 和 “ 过程管理不透明 ” ，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 中国最大管理资源中心 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到 “ 每个营销人员每天的每件事 ” ；对经销商的过程管理，其基本要求是管理到 “ 每件产品以什么价格流向哪个市场 ” ；对业务员的过程管理就是 “ 管到每个人每天的每一件事 ”。 定律 39：老总总是最后知道 坏消息。 营销问题只要反映到老总那里，那一定很严重了。 因为老总总是最后知道坏消息。 一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，也不一定能解释清楚。 当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板 “ 邀功 ” ，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。 古语云：纸包不住火。 但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题暴露。 对于身居高位的老板们来说，坏消息必须 “ 过五关，斩六将 ” 才能传到他们耳朵里。 对于那些好大喜功 的老板们来说，坏消息可能永远也传不到他们耳朵里。 部下们平时可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题方面，却会达成惊人的一致。 一些企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书们的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备迎接老板的视察。 市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。 这样的视察同样不可能发现问题，只会掩盖问题。 一些企业的老板每次考察市场时，区域经理早已租好 “ 大奔 ” 迎接，一行几十人簇拥着 “ 视察 ” 市场，简直像政府大员视察工作， 在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的 “ 修正 ”。 有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过他直接向老板汇报。 当某个人 “ 垄断 ” 了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。 本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。 只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到老板那里。 记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样一个体制：管理上有层级，但信息的传递没有层次。 坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的 管理者都能够同时知道这个消息。 娃哈哈的宗庆后每年有 200 多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。 何况娃哈哈还设立了 “ 市场督察 ” 这样一个独特的岗位，更是让老板获得了多种信息反映渠道，避免了信息的 “ 垄断 ”。 中国最大管理资源中心 优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。 很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。 暴露问题或矛盾至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖矛盾通 常只会导致矛盾的恶化。 重视过程管理更能够在坏消息刚露出苗头时就采取措施。 结果管理通常只能达到 “ 亡羊补牢 ” 的效果。 海尔的 “ 三 E 管理 ” 要求 “ 管到每个人（ Everyone）每天（ everyday）的每件事（ everything），这更是一个让坏消息无法藏身的体制。 定律 40：营销成功通常源于策略的成功，营销失败通常源于管理的失败。 在企业创业的初级阶段，专业抵不过聪明。 因此，创业成功者通常并非受过良好专业熏陶的专业人士，而是悟性很好的人。 当创业企业达到一定规模后，创业者 通常要聘请专业人士做职业经理人。 因为当企业达到一定规模后，聪明抵不过专业。 营销的初级阶段是技巧与谋略，技巧与谋略靠的是聪明与悟性。 营销的高级阶段是管理，管理靠的是专业。 热衷于策划的企业，通常是初级阶段的企业。 策划也许能改变企业的现状，但无法改变企业的命运。 一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以使企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果则需要高效的营销管理。 管理能力决定企业的终极规模。 规模扩大一倍，管理复杂程度增加两倍。 能管多少人就能做多大的企业。 很多企业不是不能做大，而是不敢做大。 缺乏管 理能力，规模暂时做大了还得滑下来。 业绩定律 定律 41：绩效考核就是业务员的行为导向，企业想让业务员做什么，就考核什么。 一位老总曾经问我： “ 绩效考核应该考什么。 是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入。 ” 我回答： “ 薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。 ” 其道理就如同 “ 缺什么就补什么 ” 一样。 如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。 绩效考核实际上已经了告诉业务员 “ 该做什么，不该做什么 ”。 凡是所 有人都已经做到的事就不要考核，如果企业还在考勤，那一定是有人迟到早退。 凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。 比如，以前业务员习惯于做通路市场， 中国最大管理资源中心 现在要求加大力度做终端市场，则可以加大对终端考核的力度。 公司希望推广新产品，则可以加大新产品在考核中的比重。 定律 42：销量不一定是业绩，业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。 两名业务员的销量同为 500 万元，他们的业绩相同吗。 不一定。 因为销量主要由三方面构成：总销量＝历史积累＋当期个人贡献＋公司的资源投入＝存量＋增量。 历史积累（即 存量）是 “ 前人栽树 ” 的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度不大，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。 以总销量为导向的考核实际上是 “ 鼓励 ” 业务员通过对领导 “ 攻关 ” 分配到销量大的好市场，也 “ 鼓励 ” 业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多。 定律 43：以销量为导向的考核会使业务员成为管理者的 “ 博弈对手 ” ，以利润为导向的考核才使业务员与管理 “ 一条心 ”。 两名业务员的销量同为 500 万元，一名全部是高档产品，一名全部是低档产品，他们的业绩相同吗。 业务员们之所以那么热衷于于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。 业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。 在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。 因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不矛盾。 现在是 “ 微利时代 ” ，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。 为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢。 因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利 润负责。 企业以盈利为终极目标，那么。