中国营销人职业技能培训业务员生存手册(doc)-销售管理(编辑修改稿)

中国营销人职业技能培训业务员生存手册(doc)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

业的销售政策经常被经销商 “ 截留 ” ，比如经销商把促销政策视同利润，销量没增加，利润却增加了。 或者，经销商虚报广告费，把广告费装进自己口袋里。 忠告：如果老板发现销售政策被经销商截留，以后申请政策将更加困难。 常见现象 4：有些业务员认为老板害怕 “ 花大钱 ” ，于是采取 “ 钓鱼 ” 的办法，化整为零，每次申请的额度都不高，并且很容易被批准。 可是，一旦老板识破这种小把戏，以后申请政策就难了。 忠告：业务员最好不要低估老板，尽量不要跟老板耍小聪明。 老板思维 普通业务员认为，老板最舍不得花钱。 申请政策时，老板总是 “ 拦腰砍一半 ” 就是证明。 这是典型的 “ 以己之心度老板之腹 ”。 老板的思维是：不是舍不得花钱，而是害怕钱花不出去。 只要花小钱能挣大钱，再多的钱也敢花。 因此，老板更关心的是 “ 投入产出比 ”。 常见误区 1：业务员申请政策的常用理由是： “ 对手的政策力度很大，我们必须跟进。 ”“ 市场销售下滑，不给政策就很危险。 ” 这种威胁带恐吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板，但对大多数老板无用。 要知道，摆在老板面前的基本上都 是这类字眼，老板早已习以为常。 再者，公司的政策资源是有限的，有些很危险的市场就随它去吧，反正投入也很难带来产出。 常见误区 2：大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱，而极少写明花钱后的效果是什么。 老板看不到产出，也许会认为这是一个 “ 政策无底洞 ”。 让政策申请报告快速获批 推荐做法 1：在申请政策时，给老板一个光明的未来。 申请政策，给老板讲机会比给老板讲困难要有效。 给老板讲市场机会，老板会兴奋，老板思考的是 “ 多给还是少给 ”。 给老板讲困难，老板会头痛，老板思考的是 “ 给还是不给 ”。 中国最大管理资源中心 推荐做法 2：在申请政策时，明确告诉老板：万事俱备，只欠东风 —— 政策就是东风。 如果不给东风，则 “ 万事俱废 ”。 这样实际上是在暗示老板：该我做的都做了，该轮到老板出手了。 老板有时也怕担责任，此时不批更待何时。 推荐做法 3：在申请政策时，告诉老板 “ 经销商准备配合出政策 ”。 害怕经销商 “ 截留 ”政策是老板们的心病。 “ 只要经销商敢出 20%的费用，企业就敢出 80%的费用 ”, 很多老板都是这样想的。 同时，经销商敢出政策配合，说明经销商也有信心，因为在政策使用上，经销商比厂家 “ 更抠门 ”。 推荐做法 4：告 诉老板以前使用政策的效果。 业务员申请政策总是 “ 见首不见尾 ” ，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老板们汇报，或者说是 “ 不敢汇报 ”。 而有些业务员申请政策，老板 “ 见字就批 ” ，因为这些业务员已经赢得了老板的信任，花钱有结果，花钱有评估。 推荐做法 5：申请做好小范围市场的政策。 在政策使用上，老板的思维是 “ 见苗浇水 ”。 这是政策使用上的 “ 马太效应 ” ：越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。 因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。 市场有希望了，政策就有指望了。 求人不如求己 企业不是 银行，政策不是印钞机。 政策资源总是有限的，业务员的政策申请总是被驳回的多。 即使有幸被批准了，往往也是 “ 拦腰砍一半 ” ，并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。 政策从哪里来。 政策来自 “ 价格空间 ” ，或者说政策是价格的有机组成部分。 既然如此，求人不如求已，业务员完全可以 “ 创造政策 ” ，即业务员和经销商通过对新产品价格的 “ 二次包装 ” ，为产品留下足够的政策空间。 如此，当别人为申请政策发愁时，你却可能有源源不断的政策投入市场。 怎样写一份让领导放心的销售计划 多数业务员都把写销售计划当做苦差事， 或者认为这是领导 “ 没事找事 ”。 因此，通常以敷衍的心态写销售计划。 多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。 不做吧，好像管理总有缺陷。 做吧，好像又没什么用。 典型现象 1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是： “ 交给经理了。 ” 好像做计划是为了交差。 或者回答： “ 在日记本上。 ” 计划是计划，行动是行动。 典型现象 2：当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是： “ 在抽屉里。 ” 典型现象 3：多数业务员的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。 其实，业务员都明白，在中国现实 中国最大管理资源中心 的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。 二是促销计划或者政策申请计划。 似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。 典型现象 4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。 这同样是一份没有意义的假计划。 因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。 理念 1：优秀业务员的特点是 会做计划，并能有效执行计划。 优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。 理念 2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。 推荐做法 1：没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场。 因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。 销售管理，一定要围绕销售计划展开。 过程管理，主要是看过程是否与计划一致。 案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了 10多天。 当公司下达销量目标时，业务员很快就拿出相应的计划。 按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计 划，没有任何工作方案。 而我们要求： “ 月度工作方案只有详细到一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。 ” 因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个 “ 过堂 ” ，接受质询。 结果，做得最好的业务员修改了 3 遍方案，最多的修改了 6遍方案。 推荐做法 2：把业务员的销量计划分解成 “ 存量 ” 和 “ 增量 ” ，然后要求业务员分别拿出“ 保持存量 ” 和 “ 完成增量 ” 的工作计划。 分解 “ 销量的性质 ” 比分解 “ 销量的数量 ” 更重要，销售工作是根据 “ 销量的性质 ” 确定的，而不是根据 “ 销量的数量 ” 确定的。 完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。 完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。 比如 “ 帮助经销商开发 10个二级商 ” 、 “ 帮助经销商开发 30个终端商 ” 、 “ 协助经销商推广新产品 ” 等，这些工作才是完成增量的工作。 推荐做法 3：销售计划应该有两个目标，一个是 “ 销量目标 ” ，另一个是 “ 工作目标 ” ，而且 “ 工作目标 ” 比 “ 销量目标 ” 更重要。 没有完成 “ 销量目标 ” ，月度考核过不了关， “ 帽子 ” （职务）和 “ 票子 ” （ 收入）要受影响。 没有完成 “ 工作目标 ” ，不得不每月 “ 冲销量 ”。 “ 工作目标 ” 是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。 “ 工作目标 ” 虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的 “ 销量目标 ” 冲淡，甚至被忘却。 中国最大管理资源中心 在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成 “ 销量目标 ” ，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。 因此，一线管理者应该着眼于通过 “ 工作目标 ” 的完成，进而完成 “ 销量目标 ”。 营销管理，要根据 “ 工作目标 ” 而不是 “ 销量目标 ” 安排业务员的工作。 过程管理，主要管理 “ 工作目标 ” 执行情况；结果管理，主要考核 “ 销量目标 ” 完成情况。 怎样写一份让自己受赏识的总结 管理者思维 常见现象：有些业务员愤愤不平，凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。 有些业务。