中国经销商核心竞争力提升(doc33)-销售管理(编辑修改稿)

中国经销商核心竞争力提升(doc33)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

的一个所谓节点的产生，使利润和市场表现最大化。 我们来看制造商渠道合作的形式。 第一种形式是制造商与经销商建立紧密关系，经销商完全负责制造商在当地的分销。 这是九十年代到九十年代末，大量中国企业采取的方法。 第二种形式是制造商自建营销队伍，配合经销商在当地的分销，称之为企业业务人员帮助经销商销售，也即是 “协销 ”，更大意义是销售的管理。 第三种形式是制造商在当地自己管理零售商，经销商只起到物流配送的角色。 这种情况非常多，象彩电行业，都是一加一的模式，当地有分公 司或者办事处，还有经销商，经销商在于强大的仓库能力和资金能力，由企业完全来扮演着经销商的角色。 第四种形成是制造商直接管理零售商，采取直销方式，撇开经销商。 为什么最后一种形式会撇开经销商，是制造商希望中间环节减少，也即是希望利润最大化。 这又回到一个原点，一个历史本源，我们发现制造商将经销商的功能全部抹掉了，自己在扮演着经销商的角色。 企业边际效应最大化，经销商与我制衡反制衡，还不如我自己充当内训 教材：中国经销商核心竞争力提升 zhoulin 这个角色，也就是说市场由我控制的过程中，比经销商控制我更具备主动性，但是问题是企业的本源是什么，经销商是什么。 盲目 的替代经销商的功能，和边际效应幻想的最大化，往往忽视了边际成本也同样是最大化的。 我们来说一下经销商可以帮助企业解决什么问题。 我们受到的教育是希望经销商扮演仓库的角色，是我制造商的分流点。 第二，更大意义的是随着产品所有权的转移，希望中国的经销商成为银行的功能，很简单。 经销商两大功能是企业最希望看到的，仓库功能、配送功能跟所谓银行的功能。 而我们发现第一种形式和第二种形式，制造商与经销商如果有紧密关系，或者制造商配合经销商协销的过程中，企业可以得到分销，而经销商承担了产品的所有资金风险，而后者虽然边际效应 最大化，以及市场战略符合市场初衷，但是带来的也有边际成本，这个成本在于风险转嫁给了企业自身。 制造商得到零售商的承诺是现款现货，只是有帐期而已，什么帐期呢。 15 天、 30 天、 45 天、 60 天包括 90 天帐期，而你产品在终端的表现力，你的品牌具备不具备影响力，在于你帐期的长短。 有企业告诉我说跟麦德隆之间是零帐期，也即是我的货送到仓库时可以马上结帐，好，这是因为你的品牌、产品有影响力。 但是是不是货品送到麦德隆就可以得到汇票呢。 不是。 因为在麦德隆是要经过一系列的手续，最后跟你结帐，这个时间最短是八天。 当我了解八天的时间， 我问他这个零帐期的游戏规则是谁制定的，应该说是麦德隆，而企业是麦德隆游戏规则的执行者，你的悲哀在于自己没有规则。 制造商要制订自己的规则，零售为中心，终端为王，他之所以为王，是因为他不断有自我的规则，而很大的制造商，再怎么庞大的制造商，再有实力的制造商，也是在零售商的规则下，成为执行者。 麦德隆号称零帐期，有自己的工作流程，而企业有没有工作流程，没有，签了一份很漂亮的合同是零帐期的，但是钱要八天之后拿到。 中国人对零帐期的概念，是一手钱一手货，虽然是一份非常漂亮的和约，但是也有八天的资金危险。 努力寻求边际 效应最大化，也即是将风险加在制造商自己身上，由于经销商的作用在萎缩，或者其他原因，使制造商看到了一个空间，而这个空间是资本的机会成本，被零售商剥夺了。 八天是非常不错的和约，如果是九十天呢。 而且我们发现大型零售商给你 45 天的帐期，真正拿到钱肯定不是 45 天， 45 天开始流转，流转又有一个过程，需要 15 天，他要交给采购部，采购部要交到商品委员会，然后交给财务部，财务部要核对增值发票，然后 60天了，你怎么样。 拿到了钱。 但是 60 天拿到钱，意味着你又有大量的货送给了零售商。 所以制造商在整个过程中算计不过零售商，零售商之所 以成为中心地位，是因为他们有自己的规矩。 我们可以看到很多企业有自己的重点客户部，面对大卖场直接谈判，对大卖场的很多现象可以深入研究。 结果是什么。 都是表象，你的结果只是在谈判过程中缩短了帐期，但是其实还是在零售商的规则下游戏，而且以前所谓的进场费、店庆费等等额外费用，企业在表示愤愤不满的同时已经在开始习惯了。 如果几年之后，有大卖场说不需要你的店庆费或者摆架费时，你可能不会相信，因为在这样的规则下，你已经开始养成了对大卖场规则的依赖性。 经销商目前虽然还不具备跟这些现代通路、现代渠道的谈判能力，他 们不可能有所谓的自己的规则跟大卖场谈判，但是当经销商哪一天具备这种能力的时候，我相信他比制造商对规则的依赖小，经销商一定有自己的法则打破零售商的规则。 已经有先例了，已经有了山西经销商联合会，但是据说它也受到了山西商业联合会的抵制。 山西经销商联合会的这种联合不是成员利益之间的联合，我后面也会讲到经销商之间的合纵与连横。 作为制造商如果直接跟零售商谈判，零售商的聪明在于渣干你（供应商）的最后一滴油，这是家乐福无锡培训时内训 教材：中国经销商核心竞争力提升 zhoulin 说的第一句话。 制造商边际效应的成本在于资本的风险，而且在分销能力中的直觉和敏感能力不足时，不能制 订游戏规则，而是在别人的规则之下。 这是价值链上制造商的情况。 应该看到中国营销 25 年中，今年是第 25 年，中国整个市场演变的格局，包括市场化的进程，中国经销商功不可没。 争夺渠道以及渠道演变、采购链、价值链的形态改变，中国经销商在其中起着创新和改变的角色，只是他们的历史使命，随着整个渠道的演变，似乎走向边缘化。 其实边缘化的口号，是制造商跟零售商所希望看到的。 很多经销商现在也确实有边缘化的感觉，在寻求转型升级，当问题在于整个市场的商业链和整个市场分工概念里，意味着中国经销商不可能生存，但是问题在于中国营销专 家经销商在企业与零售商之间为什么没有话语权呢。 第一是经销商曾经在渠道处于中心地位，他们曾经沧海难为水，可以帮企业敲开市场的时候，他们居功自傲，他们幻想着这一天。 我一直在讲中国经销商最喜欢唱的歌是《如果再回到从前》，曾经问过手机、彩电的经销商，手机经销商告诉我单台手机赚二千块钱的时代有过，现在企业给我的返利是二十块钱，真正到我口袋里可能不足五块钱。 我问他怎么想。 “如果再回到从前 ”。 电视机也是这样，彩电行业竞争到现在这个态势，中国彩电的营销水平也是非常高，整个彩电行业的深度分销实践，最近我跟创维做培训， 每去一个点做培训一看就是一百多人，我问他们是不是全部，回答说没有，只有一半，意味着一个省区市场有三四百人卖彩电。 大家都知道彩电的价格竞争手段是目前彩电行业的唯一方法，而现在彩电行业已经无所谓利润空间，但是还是用三四百人打拼市场时边际成本有多高，但是作为渠道专家的经销商没有话语权，为什么。 制造商眼里的制造商，一定是急于生存，你是靠卖我的产品发家的，没有我怎么有你，而且一定用这样的眼光看中国的经销商，没有你还有我，你能做的，制造商都可以做。 我后面会讲到一个案例，这个案例会阐述制造商跟经销商对市场的敏感度，包括对 价值的认识，如何做定义。 何曾几时，中国的经销商在某些渠道上进行促销时，在某些区域市场准备进行攻防的时候，听过这些专家们的话吗。 由于是寄生虫的感觉，和依附于我成长的感觉，我们对经销商的感觉总是利益驱动，跟所谓有奶便是娘的过程。 我想问制造商一句话，没有奶制造商怎么活。 制造商没有消费者，有你吗。 制造商在中国市场中也是疲于奔命，在努力提升自己的同时，大量花钱提升员工技能的时候，何曾几时你想到帮你的经销商一起提升。 经销商不依赖企业的产品，一天都不能存活，但是他的存在有必然性，但是企业在制订战略时，对市场的认识 不如经销商时，什么时候听过经销商的意见。 比如说非典期间，新天葡萄酒做整个中国市场，他没有意识到非典的严重性，还是在往饭店布促销人员，在非典期间有人喝葡萄酒吗。 没有了。 企业这种反应力对非典的突然袭来还不知道如何应对时，经销商很聪明的立即停止了对业场和饭店的促销，而是转到零售终端的促销，因为中国的消费者不去这些地方，但是会满足家庭的消费，所以在商超零售终端进行大量的促销。 企业还没有转变过来时，很多经销商发现企业促销的资源，与其浪费在没有人光顾的地方，还不如集中精力放在零售终端。 经销商的便在于很多地方都可以顾及到 企业的利益，但是在顾及企业利益的同时，也要满足自我的利益。 制造商不是活雷锋，制造商不顾及自己的利益，怎么会顾及到他人的利益。 一样的。 所以说非典这个案例，可以说出中国经销商的话语权，我们对他利益驱动的一个错误认识。 我曾经跟一个人讲中国经销商的见利忘义性，马上有人反驳我说不对，他跟我阐述出义是什么，中国是讲义的国家，重义而轻利，而经销商恰恰相反，重利而轻义。 他说，中国文化与经销商的现实，我们认为经销商是唯利是图，但是中国经销商的生存环境多么恶劣，在制内训 教材：中国经销商核心竞争力提升 zhoulin 造商和零售商的挤压下无力，无力如何才有义呢。 过去毛利率是 百分之三四十，现在只有5％的毛利率，为什么没有扔掉还在做呢。 因为他告诉我当这个产品带给我利润之后，我要合理的维系他的市场，这就是中国经销商他在维系这个品牌的过程中，带有义的成分。 经销商的意见，对市场的认同，包括对制造商和零售商的意见，对我们有没有一些效果。 我们对经销商的偏见是不是有一些改变。 零售商取悦消费者，获得中心地位。 零售商跟经销商之间的博弈，是谁更重要。 零售商对经销商这个层面，经销商现在的定义，零售商也具备分销功能，也可以称之为经销商，我现在说的经销商，一定是中间层面的经销商。 零售商和经销商之 间博弈，谁更重要，零售商告诉我，整个销售过程我来完成临门一脚，所以我是中心地位，也就是说他可以凌驾于制造商与经销商之上，甚至不希望有中间商的存在，因为中间商成了零售商部分利润的流失处。 所以企业跟大型零售商之间的谈判，所谓深度分销、渠道扁平的作为，很大意义上是让零售商中心地位的存在，而渠道的改变，制造商的感觉，你给我增加麻烦，还不富我直接跟他谈判，但是又舍不得经销商的联盟。 中国的零售商如何呢。 今天中午希望大家帮我做一件事，也就是填写 “现代零售商破坏性行为以及影响研究的调查问卷 ”，是中国营销研究中心的一 份研究报告。 希望大家帮帮我完成这个研究报告。 整个的所谓渠道演变的本源提出，包括价值链的节，也即是制衡与反制衡之后，我们提出几个问题，第一个问题是唯利是图、见利忘义的背后是什么。 第二个问题是，支持经销商实现产品分销的主要动力是什么。 第三个问题是价格 ——是市场力量的本质吗。 中国市场的竞争，很大意义上，除了品牌之外，我们都有一个共识，市场是靠价格来说话的。 价格整个的话语权，是企业在竞争被迫无奈的情况下，使出的最后一招杀手锏，只要打价格，就能赢价格，这是一个基本的共识。 第二部分，市场的力量。 提出几个问题。 我们强调的是唯利是图、见利忘义的背后是什么，实现产品分销的动力是什么，价格是不是市场力量的本质呢。 我们说一个案例。 举一个上海移动通讯的促销个案。 活动对象是上海移动用户。 活动要求有一定的积分，并且约定每月固定话费。 活动赠品是名牌移动手机，价格都是在三千以上，如果你保证每个月不低于一千元话费，有一定的积分，你可以获赠这台手机。 活动时间是 04 年 7－ 8 月。 活动受益是移动用户免费获赠手机，移动公司获得长期客户且话费收益。 手机制造商获得品牌影响力和市场占有率。 我们发现收益者是三方，关键是消费者移动 用户，免费获得手机。 运营商长期获得客户，因为运营商出现一些竞争对手，中国移动的实力来自于国家资本。 企业制造商与运营商搞这个手机赠送，肯定也会得到一个回报，但是怎样的回报我们不研究。 制造商通过与移动公司的联合促销，免费赠送给移动用户，但是在七月份我们发现在上海移动手机代理处出现了三三俩俩的诡秘者，上海称之为 “黄牛党 ”。 这些人非常聪明，知道这个活动之后，他们站在门口是让那些免费获赠手机的人，用低于市场的价格，一千块或者五百块的方式，将手机买下来。 我们发现每个月使用手机者，他们已经有手机，而且打了那么多电 话的人，对所谓的名牌电话需求迫切性如何呢。 一定不是非常强烈的。 这些黄牛他们来进行收购，比如说一台手内训 教材：中国经销商核心竞争力提升 zhoulin 机是六千块，他可以跟你商量五千块卖给我。 已经有手机，每个月打这么多固定话费，每个月有积分的用户，看到免费获赠的手机，可以变卖成现金的时候，愿意不愿意将获赠的手机卖掉呢。 愿意。 我与其多一台手机，旧的手机不知道如何处理，还不如将一台新的手机变成现金。 在上海甚至出现了黄牛党为此大打出手，你出 5000，我出 5200，相互抬价。 这些黄牛党是干什么的呢。 我们发现这些所谓的黄牛党都是所谓手机经销商下面的业务人员，他们在移动公 司代理处的门口低价收购，当手机制造商跟具备强大分销功能的零售商提供低价位手机的时候，中间的批发商没有这种待遇，他们享受不到，因为他们不是零售商。 而整个运营公司进行这样免费赠送手机时，经销商这个中间层面，早就被遗忘了，不甘寂寞的经销商，他们商业的嗅觉告诉他们这些获赠手机的移动用户，在现金和手机之间更多考虑，我这个手机还可以用，或者刚刚买没有多久，为什么要换呢。 这个市场机会被黄牛党发现之后，他们低价收购这些手机之后，高价卖给其他消费者，因为其他的消费者希望得到 一台好的手机。 这样之后，经销商有没有获得利 益，使一个免费赠送给手机的价值得到回归了吗。 我们来进行分析个案发现，收益者是谁呢。 上海移动公司，第二个收益公司是移动用户，可以免费获赠用户，第三是需要更换手机的移动用户，他们是通过黄牛党实现的。 第四是经销商获益了，因为他们发现了其中的差价，而获得其中的差价意味着他们通过这样的方式可以获益，移动手机的。