中国房地产核心竞争力发展总报告(doc30)-地产综合(编辑修改稿)

中国房地产核心竞争力发展总报告(doc30)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

，如果政策面的变化，导致生存环境有这么大的变化。 比如我们清晰看到房地产业受到几个重要的政策的影响。 首先在历史上宏观确定了房地产业的位置。 从国家计划体制中的一块，福利分房是供给制变成的由市场的需求促动形成了房地产业蓬勃生长，还有土地政策和企业 ()大量管理资料下载 金融政策。 过去十年是什么样子呢。 导致我们采取什么样的商业模式。 今天又在怎么样变化，未来十年又怎么样。 可以看清楚房地产业业者靠什么生存了。 胡葆森：刚才王总对过去五年中国的房地产 做了一个精确地概括，五年之后国家的政策会发生什么样的变化看不到，王总一般比较务实。 我完全同意王总所说的对中国房地产业概括的总结。 我想补充一点，从企业的层面上看，过去的十年分为两个阶段，一是在 90 年代初期中国房地产业作为一个起步阶段操作很不规范，包括政府，对一级市场和二级市场的控制没有经验，那段时间恰好是不规范的阶段。 作为企业来讲，那个时期主要是以竞争力主要是看关系，谁跟政府的关系、农民的关系比较紧密就可以拿到土地，利用关系拿地是前几年非常重要竞争的特征。 97 年的北戴河会议把城市居民的住宅开发作为新的国民经济 增长点，福利分房的提到以后， 98 年以后还是在比营销，谁的营销手段高，谁的楼盘在这个时期操作得比较红火。 这个时期还是看对项目的控制能力，包括对成本、营销具体的控制能力在比拼这个。 你谈到的三个文件共同的特点就是要规范一个行业，这个行业从起步到现在十年左右时间了，从政府、企业、消费者都希望这个市场规范，这些东西顺应了市场的需求。 今后的房地产行业面对这样的总的趋势，刚才开会之前跟王总也在交流，今后大家进入的一个公司时代。 张树新：今后进入公司时代。 过去十年是不是公司时代。 胡葆森：过去十年是项目时代。 在有一 些企业。 比如万科，过去很多年以前，因为他 91年上市，按照公司规范化的操作，万科比较超前。 我们跟万科交流比较早，从 95 年下半年就开始向万科学习交流，这方面的意识有了几年，但是从整体上而言，中国现在的两三万家房地产行业的群体来讲，大家基本上趋于理性了，面对这么多的重要的文件，大家下一步应该怎么做，把主要的注意力集中在企业的层面上比较多了，今后的时间上在比谁的公司层面的问题解决得比较好，比如定位、战略、规划的问题，谁解决得好就会在市场上表现出比较强的竞争力。 张树新：我们在其他的行业讲到的词汇，公司的战略、定 位、管理、模式，都是今天开始以后我们在房地产公司要谈到的。 胡葆森：主流群体来讲更多的是注意力向这些层面的问题开始集中了。 企业 ()大量管理资料下载 杨树坪：对于前面的看法，两位前辈讲了很多，我非常赞同，后面一段时期他们把大框架都说了。 由于国家对这个行业的规范管理，特别是经营政策和土地政策的改变以后，项目时代跟公司的时代我们前辈总结得比较概括。 原来很多的项目公司，或者一个城市一千或者几百家房地产公司，在未来的四五年时间每个城市剩下一百几十家。 张树新：不只是公司时代，还是大公司时代。 杨树坪：很可能在房地产业里面出现 整合，出现大浪淘沙的局面。 你没有资金的实力拿不到贷款，都是阳光下作业。 对于中国消费者、发展商来说，对大多数人来说这是一个福音。 我们深圳、广州在全国应该是早先一步，我觉得广州的市场比较规范，过去的三年时间里已经是这么走了，只不过是金融市场没有走，土地市场已经走了。 明年 1 月 1 号开始广州的土地出样金都是一次缴 (音 )，这也是全国的最先，淘汰的力度和速度比较大，相对来说，市场上的烂尾楼会相对减少，北京烂尾楼少，所以房价一直在涨，广州前几年没有涨，一直走下坡路，今年有反弹。 未来的大浪淘沙里面，原来比较规范的操作有一定的 实力公司一定会在未来的时间里面发展得更加好。 这个品牌是由项目的品牌变为公司的品牌。 张树新：未来的五年，大家不敢说是十年。 过去准备好了在未来行当中具有竞争力的一些公司，他逐步的竞争力会体现出来，积累了品牌、管理、很多战略上的优势，包括他独特的定位。 潘总如何看过去十年。 未来五年。 刚才你讲到，过去积累的品牌管理模式，未来新的项目当中是不是延续。 潘石屹：前面几位老前辈谈得很好，我同意的就不谈了， 90%我都同意。 我谈一点不一样的地方。 过去中国不光房地产一条真理，只要市场化的守住进步，人们就吃得好穿得好，只 要不市场化，搞计划经济就退步。 中国搞房地产业进一步地证明了只要市场化我们社会才会进步，未来的五年十年也好，都是一样的，只要我们继续实现市场化就能够进步，如果不实行市场化我们就会落后，我们住的房子会一天比一天差。 121 号文件从某种程度上来说是带有一个很明显的计划经济的特点。 121 号文件有8 条， 6 条我非常同意， 6 条全是旧的，原来下发过的，只有两条，一是 4，一是 8，这是对房地产的贷款做了具体的限制，一个是限房，一定是多大的比例等等，这些东西中国很大，中国的城市很多，每一个城市的房地产发展商很多，每一个房地产发展商 的好坏程度不一样，对同一个房地产发展商有企业 ()大量管理资料下载 好项目，也有差项目，用这样一些具体的数字一刀切的办法管理，银行和金融在中国的商业银行只能够失去他们的生意。 真正的做法应该是银行市场化，这个城市做得好可以放宽，这个城市过热了，出现风险了可以卡得严一点。 对于同一个城市来说，好的房地产业发展商应该鼓励，差的要控制。 好的应该要支持，应该把现代的人缘培养得火眼晶晶，能够看到收益、风险在哪里，如果人民银行总行的文件能够代表全中国的人的事情都做了这是很好的事情。 121号文件下发当天晚上我写了《 121 号文件对中国经济带来的 20 个可能 性》，市场经济是优胜劣汰的，要支持好的，淘汰坏的。 18号文件有一句话说 “ 今后最大限度发挥市场在房地产资源配制的积极作用 ”。 我们说了多少年，什么是市场经济，就是拿着钱买东西，就是鼓励大家要交易， 18 号文件 “ 任何单位不能擅自设置公房上市的障碍 ” ，如果一个市场有 200 万套房子不能交易，这个市场化就不完全了，如果这个市场化交易了，我们用的东西对你是宝贝。 张树新：政策对于房地产的作用左右巨大。 潘石屹：刚刚前几位说的，公开交易的问题。 这是好啊。 土地公开交易是好啊。 张树新：金融政策你认为这中间有很多非市 场化的东西。 王若雄：前面几位前辈都说得很好。 (众笑，因为他的头发白 )前辈不是按年龄算的，我想从阅历算的，更不是从头发看的 (他是白头发，众笑 )。 从另外一个角度来谈谈前十年和后十年。 对于前十年是一句话，我同意宝森的意见，从主流上说，不是指个别企业。 前十年大家在做地产，或者是做地产秀或者是地产概念，通过这些东西推动我们地产的发展，或者地产的前进。 后边有五年也好、十年也好，我们这拨人如果还想五年十年以后还在这里露脸坐在这儿，我们还是要去做企业。 什么叫做企业，主要强调两个概念，一个是均衡，一个是和谐。 一惊一咋可能不能长久，还是要温火的发展是比较健康和可持续的。 去年我斗胆写了一本企业管理的书《推开这扇窗》，谈到一个概念，三线，业务线、管理线和品牌线加上一个企业文化。 你的业务线、管理线、品牌线要均衡和谐地成长，这条线要被这个企业文化包容。 前十年我们对品牌强调得比较重，也做得比较成功。 业务线增企业 ()大量管理资料下载 量上做得比较成功，质量值得商榷。 管理上普遍较弱，万科除外，我是说主流的企业，在管理上比较弱。 企业文化在某些地产企业基本上是空白的，今后在这方面应该多下点功夫。 如果均衡和和谐做好了，未来五年和十年我们将会产生一大批 令人尊敬的房地产企业，同时这个产业也可能会成为像其他产业一样成为令人尊敬的产业。 我们这些所谓的企业家、明星可能会令人尊敬的企业家。 倒过来说，我们是先去做令人尊敬的企业家后是明星，而不是与此相反，谢谢。 张树新：一直没有发言的黄总请发表你的观点。 黄怒波：我也讲讲我的看法。 跳出企业圈的看法，在中国做企业每个人都是戴着镣铐跳舞，中国的政府是强势政府，企业是处于弱势。 要考虑中国的国情。 张树新：这是转轨经济的特点。 黄怒波：跟中国的政治体制有关系。 作为一个企业不要政府解读什么，政府的行为明天 不知道他会作出什么样的规则。 中国的政府不是一个重复的政府，在市场经济中。 中国的社会环境也不是一个成熟的环境，都是在成长的环境。 做企业要有自己的生存之道。 在地产的方面，我有几个方面。 这么文件我都没有看，我也没有办法左右它，明天不知道政府又要出什么，这样的话企业怎么办。 你要永远意识到明天不知道发生什么。 你做一个项目的时候，我观点不要做得战线不要太长了。 在一个行业里面，我不太认为地产界能做大公司时代。 这是很可怕的。 全世界很少有一个百年老店做地产很大的，香港是特殊的情况，我对香港有看法的，这种资源某种是一种不公平的 现象，这是香港特殊环境形成的。 中国社会下一步要均衡要公平，未必求大，大家做得有特色不就挺好吗。 很多的企业在互相竞争，你开了一百万平米，我就四百万平米，这离开了做企业原来的目标价值，我们做企业是做什么的。 首先我们要创造，创造的过程获利，不是非争几百强。 王总做得龙头老大，是因为这么多年经过了很多的磨难走到这个位置上，我替王总也捏着一把汗，比如明天跟台湾打仗了，首先谁的资金链占得最多，地产业全部倒霉。 企业 ()大量管理资料下载 第二，地产业需要竞争，不要想着整合，小的是美好的，现在求大。 我觉得生物界、企业界有自己的规律，也许你就是最大 ，我就小，但是我也活得挺好。 这是另类的观点。 第一，企业界不要去替政府解读什么，最严重的是不要企图去影响政府，政府的行为太难预测了。 你要想好好地活就把自己的企业，资金的链条项目做出特色来。 地产界是文化的内涵相当深的，安徽的地产做徽派民居跟北京、新疆完全不一样，我就不明白怎么用生产线的方式，我到日本看过他们的房子没法住，地板全部用生产线做的。 中国这么大，每个人住的地方文化要求也不一样，天气也不一样。 我就不太理解。 我觉得地产很重要的因素，以后的竞争应该是特色时代，我不看重公司时代。 你是不是造出了那个地方的特 色，消费者是否才接受你。 作为一个企业来说，可以探讨过去，但是我对企业的看法是这样的，我们的公司不实行公司制，企业永远没有昨天，昨天过去就过去了，你永远不知道明天发生什么，你应该往前看。 在地产的竞争上有点烂盘，也有换手，都是一帆风顺的不可能，社会需要竞争，也需要过热，也需要点烂盘，要市场自身的机制调整它比较合适 核心竞争力：百年有多久。 GE 是自道琼斯工业指数 1896 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 这个事情经常被管理专家们津津乐道的引用；后来有了一本书叫什么基业常青，然后又出现了百年老店的提法。 于是 企业家和管理专家们都开始关注一个话题：如何打造核心竞争力，将企业发展成一个百年老店。 追梦百年老店－你是在寻找长生不死药吗。 建立起能够成就百年老店的核心竞争力的提法就像有人告诉你今晚 8 点天上要掉馅饼一样， 对企业家们实在是太具诱惑力；想想看，辛辛苦苦打拼了很多年攒下点基业，现在还要每天战战兢兢的工作去守住它。 如果真的能够找出个法子保证自己的儿子、孙子，甚至重孙子都可以高枕无忧，谁会不愿意呢。 所以没有人不愿考虑它。 这跟秦始皇当年寻求长生不死药一个道理，反正没有人说肯定不会有，何况卖大力丸的江湖 郎中们一直信誓旦旦的拍胸脯说保证能够帮你造出来，当然你得给他钱。 其实只要我们仔细研究一下 GE 的百年史就会发现， GE 不同发展时期的业务、策略十分不同，此 GE 已非彼 GE，尽管是同一个名字，但根本无法说出是一个或几个核心能力支撑了 GE 的百年；即便是 GE，某些阶段的幸存也有偶然的成分；就象经历过枪林弹雨而毫发无伤的战士，他的生存下来虽然可以说主要依赖其战场经验，但幸运的成分一样不可回避。 试图依赖唯一的核心竞争力而能够长久生存下去的尝试并不成功。 比方说号称从不把利润放在首位的摩托罗拉，在技术变革相对缓慢的阶段，可以有 财力、精力来倡导温情脉脉的大家庭式的企业文化，依靠群体的觉悟和自我反省来发展，群体的凝聚力和合作精神因此成就了摩托罗拉多年的辉煌；当其所处的产业变革速度越来越快的时候，迁就群体的精神追求掩盖了企业生存的终极目标，以牺牲对市场和新技术的响应速度，以及忽略对客户需求的不断满足为代价来维持员工的高满意度，市场地位一再下滑。 那些热衷谈论百年老店的人，不知是否有穿着皇帝新衣的感觉。 企业 ()大量管理资料下载 是否做事情必须始终围绕自己的核心能力。 柳传志曾经意气风发的说，联想做投资跟一般的公司做法不同，联想不仅输出资金，还输出管理 ，因为联想认为自己的管理模式非常成功。 联想的确输出了自己的核心竞争力－管理模式，比方说在对汉普的收购中。 当然我们也看到了后果，汉普已经在走下坡路，远离了原本属于它的光环和舞台。 相信联想当时一定很困惑：难道不该围绕自己的核心能力做事情吗。 其实困惑的不仅是联想，还有施乐公司，现在叫富士施乐。 施乐发明了世界上第一台复印机，在静电复印技术专利领域占据绝对优势地位。 施乐的发展战略始终围绕自己的技术优势，甚至其企业文化也是尊崇技术的工程师型。 技术领先战略使得施乐一度占据全球静电复印 86%的市场份额；但是败也萧何，随着复 印机市场从启动进入快速发展阶段，施乐的大量专利技术失效，更多的竞争者加入，产品同质化趋势导致价格成为竞争的手段之一；施乐的技术领先战略已经无法使客户感觉到价值，并且技术专注也导致施乐对客户应用的关注不够，运营成本居高，结果在与佳能的竞争中市场份额 5 年内下降到 35%。 有意思的是，尽管没有利用起自己的管理能力，但联想的房地产业务却小有斩获，并稳步发展，而我们。