万达商业地产集团专题研究报告与学习手册(37页)-商业地产(编辑修改稿)

万达商业地产集团专题研究报告与学习手册(37页)-商业地产(编辑修改稿)内容摘要：

完整工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。 自觉执行纪律要从细节开始做起，在万达，比如员工必须要穿规定的工作制服，“作晚陪客户喝酒到凌晨 3 点”从不构成理由，对于万达员工来讲，就是按要求完成任务，没有 什么理由可以讲。 高度执行力的秘笈在于倡导了“一切服从命令听指挥”的文化。 “快”的两面性 万达任务快是战略问题，必须要快，做大市场份额，赢得未来市场空间和话语权。 但是太快也面临着人材紧缺的问题，同时也带来了万达广场不够精细，设计不够精细、质量不精、品牌商家不够，管理不够精细等等，很多东西还需要完善和确定。 “快”政治性 快有什么好处。 快能不能建设一个好的广场。 快，加快现金流周转，可以更快获得租金收入，更短时间抢占更多的地盘。 另外， 18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场开业不仅是项目，也是一项 政绩工程。 在本届政府任期内建成开业，自己裁树，自己摘果。 因此，做一个商业地产项目，不仅要讲经济，同时要讲政治。 （ 3）纪律 +作风 +训练 万达的执行力文化 一个企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行。 企业失败的决定性因素也绝达多数是因为执行力不力。 在万达执行力文化中，员工无论职位高低，第一要求就是讲纪律、守纪律。 万达纪律观 首先，万达内部管理系统，均实施严格的集团集权管理与制度化管理。 其次，订立了 300 万字的企业经营管理制度，举办了全集团员工参加的商业地产业务培训，并编制成系列教材。 再次，万 达集团财务和成本控制实行垂直管理，资金由集团统一调配。 通过目标责任制管理，对项目成本进行有效的管控，并建立了成本预警制度。 最后，三个决策文件加强了风险控制能力。 ⅰ投资决策文件：新项目发展投资先算后买，保证低成本获得项目；ⅱ 项目决策文件：保证利润和成本都在可控范围内；ⅲ 租赁决策文件：保证项目租金在项目开工前就做到心中有数。 铁血军事管理之顽强作风是打胜仗的基础 万达在管理过程中“带队伍”主要是指带作风。 而作风是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期地、有意识地加强培养，作风就是一个人、一个组织的精、神。 王健 林个人作风一直影响着万达作风，从军 18 年经历其雷厉风行的作风，锻造出了一支快速反应迅速、作风过硬的队伍。 良好的训练是完成任务的保障 万达完成了各类培训教材。 规划院完成了《万达购物中心设计准 则》《规划业务操作手册》 240 万字教材稿。 商业管理公司完成了《商业管理概论》《购物中心招商管理实务》 200 万字的培训教材。 集团人力资源部牵头修订了管理制度，一共 300 多万字，每两年修订一次。 商业管理公司建立培训基地，培训全国各地骨干。 规划院边写教材边组织培训。 单靠招人无法满足快速发展需要，只有靠培训，此外，万达计划建立 自己的大学，一年培训 1000 个业务骨干。 万达打造执行力的经验和作法  打造一个和谐融洽的工作环境：简单人际关系，必须重视“以人为本”，将员工的个人需求和企业发展相结合；  管理干部要以身作则：提倡纪律面前人人平等，执行是自上而下任务传递和完成过程，各公司、各部门领导就是团队中“领头雁”；  重视细节管理：企业的管理能力就是处理细节的管理能力，良好的细节是工作成功的一半；  良好的沟通和明确的目标：目标设定要合理和明确，一定要与执行人员进行充份的沟通，要协助执行者解决在目标执行中的困难；  良好的激励和健全的监督：奖 励执行力优秀的员工是整体执行力提升的基石，同时监督体制也要健全，要保证整个团队拥有良好的执行力。 （ 4）与立体协同 万达的组织结构 万达组织结构调整 将原来三层次结构优化为二层次结构，实现扁平化，清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。 第一阶 段：在总公司下面成立了住宅管理公司和商业管理部，业务重合和管理层级太多。 第二阶段：主攻商业地产，集团队业务部的管理模式，按商业链条来调整组织架构。 第三阶段：将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分，三个分管的总裁负责，另两个总裁负责管 理集团整体资金运作和人力资源，五个总裁直接对王健林负责。 万达商务部的协调部门功能 负责招商的商务部与规划部门纳入项目前期内容，将招商前置，贯彻了订单地产的概念。 商务部 1∕ 3 的工作量在于集团内部协调工作，确保每一个战略合作伙伴入驻前符合需求。 万达规划院、商务部以及商管公司构成“铁三角”，才是万达管理体系执行力的精髓。 万达的组织结构分析 主要影响因素：ⅰ、行业特点：万达做房地产行业“加法”，加在了商业地产的产业链上，实则还是一个专业的做法，没有脱离商业地产范畴，这样选择必然导致在一定时期内高度集权。 ⅱ、发展战略：万达选择了商业地产相关多元化战略，要做中国商业地产老大并对产业链整合战略，要求其构建具有集中优势力量的管控模式。 ⅲ、组织规模：组织规模越大，管理难度越大。 万达的信息系统，决策反馈迅速，集权模式并未随组织长大而失去存在基础。 ⅳ、缔造者风格：王健林善于把握细节，作为民营企业家，缺乏安全感等环境因素，会使选择企业管控模式倾向于集权。 ⅴ、企 业文化：军事化的企业文化让万达选择了集权。 万达的区域发展战略 （ 1） 练就鹰眼 思想决定高度 万达的眼光：万达到任何一个城市，并不只看表面现象，但要形成一个科学的选址评估体系。 选址考虑因素：人口总量、生产总值、项目规模、交通现状及未来规划、政府规划定位及发展前景。 万达对商业地产开发产品的定位思考：ⅰ、万达选址的“三定” ，即定地址（选址成熟体系）、定规模（ 15 万平米为较佳规模）、定主力店（购物、交际、休闲和健身业态）；ⅱ、万达选址的“十个方面”，即业态定位（商业物业适合做什么）、功能定位（商业复合型功能 定位）、品类定位（品类组合）、客群定位与客层定位（商业项目为哪种人服务）、商圈定位（城市核心型和城市副中心商业）、模式定位（营运模式）、形象定位（高端时尚还是大众流行）、战略定位（商业项目在企业发展方向定位）、布局定位（与业态定位相结合）。 万达的产品对地块的要求：项目位置、交通体系、辅射人口、项目规模核心指标。 案例剖析：上海五角场万达广场选址策略 五角场为上海东北区未来发展重点部位，定位是上海城市副中心。 整体发展目标是建成上海市东北部核心商圈，形成功能配套齐全，经营错位互补，体现商业购物功能。 ㈠ 区域：五 角场虽然档次较低，但是居民小区、高校林立，对商业需求较大； ㈡ 规划：五角场项目规模与商圈定位是匹配的，能够形成规模 效应，建成后形成独立的商圈； ㈢ 定位和业态：以市场为导向，贴近周边市场消费水平，没有一味的去追求高端品牌； ㈣ 商圈经营：形成一个整体，整体在推万达广场。 把项目整体的商业经营和竞争优势体现出来。 在客群定位方面，万达偏时尚、年轻化，另外一个是家庭消费。 对消费及商圈的拉动方面，原有的商业圈是城乡接合部，选择是城市副中心。 同时，五角场万达广场品牌也在不断更新换代进行调整。 （ 2） 行业领先者的优势 制定规则 项目区域分布与选址标准：沿海和东部经济发达一、二线城市核心地段，发展重点转向了中部和西部。 土地获取方面仍然是与地方政府以招商形式，再通过“招拍挂”形式拿地，其楼面价格对应销售产品价格明显偏低。 获得地方政府优惠政策是非常重要的，与此同时，万达也非常强调城市综合体对地方经济的带动作用：ⅰ、就业工程：每一座购物中心可以新增 1 万人就业；ⅱ、税收工程：任何一个购物中心开业每年上缴几千万的税收；ⅲ、提升城市商业水准：提升地方商业与国际接轨，对政府招商引资非常重要；ⅳ、提升城市行象：为当地城市增加新地标。 万达在一个地方选址时，关注城市副中心的建设，万达推出第三代产品，凭借自身商业优势实施“城市副中心 +城市综合体”开发展略。 （ 3） 万达的业务结构 当前万达支柱产业中，高级酒店、文化产业、连锁百货均围绕核心产业商业地产配套产业，通过不断加长产业半径做加法，由“被动式成熟”最终形成了“全程运营商”的定位。 商业地产由商业和地产两个部分组成，万达已经走过了为了地产而商业阶段，当前万达真正核心在于商业。 当前，万达集团在业务结构和集团产业之间互动上定位 :商业地产开发作为核心产业，通过城市综合体和写字楼租售于运营来平衡现金 流，带动商业项目客流量。 连锁百货业作为支柱产业，通过支持商业项目开业，成为国内最大连锁商业。 文化产业提高经营利润，产业链向电影业上游延伸，成为国内最大影院。 五星酒店作为商业地产配套产业，通过自持物业，委托经营，构成项目业态组合重要部分。 （ 4）。