鞍山东方钢结构公司管理诊断报告及整改方案(doc22)-其他行业报告(编辑修改稿)

鞍山东方钢结构公司管理诊断报告及整改方案(doc22)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

于是，只能是由该员工来担当。 在其位出了责任又没有能力承担起来，老板也清楚，有他来承担是勉为其难，但又不得不为之。 在公司开办的初期，这种方式也使我们成长了。 但随 着公司规模的扩大，大量的工作需要有人去做，要把企业做大、做强，那种散兵游勇式的游击战，需要向集团化的方式转化。 人力资源管理，首先管理的并不是人。 首先是由于组织中由于生产经营的需要，需设立一个岗位。 这个岗位对于人选有一个标准，找到达到这个标准的人，然后是人与岗位相匹配，这才最终达到了人力资源管理的目的。 管理的直接任务不是安排人，而是要因事用人。 第二次世界大战期间，马歇尔将军坚持发现某位将领工作不突出，就必须立即调职。 他说，如果把他保留在指挥官的岗位上，就会违背国家和军队交付给他的指挥军人的使命 ，有人争辩说：“我们找不到合适的继任人选。 ”马歇尔根本不听这种意见，他指出；“最要紧的是，你知道此人不称职，至于物色他的继任人选，那是下一步的问题。 ”是没有合适的继任人选吗。 在马歇尔最初于三十年代中期出任要职之前， ____________________________________________________________________ 美国随军中没有现役的青年军事将领。 二次大战期间，马歇尔开始从提升希望尚不太大的下级军官中选拔了一些人进行培养，他们后来都成了二次大战中的将才。 艾森豪威尔是其中较年长的下级军官之一，他那时已三十多岁了，只不过是陆军少校。 到 1942 年，马歇尔已为美国培 养了一批有史以来人数最多最能干的将领。 在他提拔的将 领中，几乎没有失败的例子。 与之形成对比的是， 东方公司 面对的人力资源管理的问题，是如何真正的做到因岗用人，而非因人设岗。 第三、缺乏人才储备。 企业发展速度过快，缺乏战略人才储备，没有足够的领军人物。 在人才的吸引、培养、使用和保留上缺乏交流办法，薪酬机制和考核机制不能起到有效的激励作用，人才发展和用人机制不能使员工忠诚。 在人才培养方面，缺乏岗位 —— 能力课程对照体系，缺乏内部的培训师。 公司现有人才的状况也并不乐观。 中、高层管理者（无论是家族成员还是非家族成员）对于工作及待遇的满意度都很低。 抱怨工作量太大，太忙，周六总是义务贡献。 个人收入与其他城市或本地区相同岗位比较是持平或偏低。 并且个人的成长空间不大。 处于高速发展，大规模扩张状态下的公司，是不进则退，留住精英，吸引英才是目前影响公司发展速度的最严峻的问题。 财务工作面临的问题 1）投资活动缺乏统筹安排 投资活动是指企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围内的投资及其处置活动。 这里所指的长期资产是指固定资产、在建工程、无形资产、其他资产等持有期限在一年或一个营业周期以上的资产。 投资活动主要包括：取得和收回投 资，购建和处置固定资产，无形资产和其他长期资产等等。 下面我们分析一下公司的财务效益状况。 总资产报酬率及营业利润率这二项指标，在近三年业的波动规律是 02年最高， 03年急剧下降， 04年有所回升。 毛利率逐年下降，这也是行业竞争加剧的表现。 固定资产周转率较高在 4次左右，流动资产周转率及存货周转率虽然不高，但在可接受的范围之内。 资产营运状况基本良好。 货币资金 2020年构成比重有很大的提高，并且实际金额提高幅度也较大见表 32。 企业的投资活动主要有三个目的：（ 1）为企业正常生产经营活动奠定基础，如购 建固定资产、无形资产和其他长期资产等；（ 2）为企业对外扩张和其他发展性目的进行权益性投资和债权性投资；（ 3）利用企业暂时不用的闲置货币资金进行短期投资，以此获得较高的投资收益。 东方公司 成立至今，历年来均无短期投资，公司的利润来源仅为主营业务一项，也没有对外其它形式的投资，没有资本运作。 因此经营风险比较集中资金的利用率不高。 观察三年来的财务费用变化不大，是由于贷款的规模决定的。 2020年至 2020年四年间每年贷款金额均为 200万元。 在总资产不断增加，营业增长率大幅提高的企业运行状况下，贷款 规模却没有太大的变化。 2020 年至 2020年这几年正是钢结构企业加大固定资产投入，扩大生产规模的最佳时期，但当时这种稳健保守型的经营理念，使得公司错过了一段领先的大好时机。 2020年下半年当周边的地方企业纷纷投资建起自己的钢构件加工厂时， 东方公司 才于 2020 年初决定建立自己的生产基地。 公司生产基地的建设总投资额度月 4500万元。 2020年的建设资金来源一直为现存的货币积累。 2020年末出现了投资活动产生的现金流量小于零的趋势，即：企业在购建固定资产和其他长期资产等方面所支付的现金和大于企业在收回投资， ____________________________________________________________________ 分得股 出现了“入不敷出”的趋势。 2020年初，开始申请贷款 1000万元，由于认为当时的经济发展过热，于是国家动用经济杠杆进行了宏观调控，压缩减少面向固定资产的贷款。 2020 年初，只能是挤占本来可以用于经营活动的现金，削减经营活动的现金消耗以及采用拖延债务支付的方式度过难关。 2020年 7月获得贷款 1000万元，加快了建设步伐。 1994～ 1998 年为企业的初创期，没有过多的资金积累。 1999～ 2020 年，拥有了一定量的货币积累，并没有合理的安排进行长短期的投资 ,形成了资金闲置。 2020 年固定资产的投 入巨大，后期贷款没能及时得到补充，带来经营困难。 因此，公司财务管理在投资活动方面，缺乏前瞻性的统筹组合安排，同时财务预警系统不到位。 相对于行业的激烈竞争状态，在提高公司的竞争力方面制约的力量大于推动力量。 整体财务状况的管理趋于保守。 表 34 财务比例分析表 项 目 2020 2020 2020 财务效益状况 总资产报酬率％ 毛利率％ 13 营业利润率％ 资产营运状况 存货周转率（天） 150 218 流动资产周转率（次） 固定资产周转率（次） 偿债能力状况 流动比率％ 速动比率％ 发展能力状况 营业增长率％ 15 资本积累率％ 2）财务部门机构设置及相关职责 公司开办之初，财务部门仅二名成员，其中一名还要兼顾其它部门的一些工作。 公司发展壮大之后，财务部门的人员虽然增加了，但岗位的职责并没有清晰化，财务和会计没有完全分离开，使得 两种不同岗位之间的约束力无法产生。 财务部门对各分公司的资金控制方式是“请款式”每月上报，等待审批，审批的额度及到账时间由总公司当时的资金运作情况决定，使得这个过程管理存在着很大的随意性、不确定性，无形中增加了太多的人为因素。 分公司的设立即在那个省份、地区设立多大规模，是每年年初公司的发展战略决定的，而这种分公司开发市场运营资金的申请方式，大大挫伤了员工的积极性，从而影响了市场的拓展进程。 财力部门在企业建立发展中的作用，除了对于资金的投资、调配、合理运用之外，还应为上级的高层管理者的管理决策 、战略投资方向等提供详实的财务信息。 与此同时，财务部门应组织培训营销人员及各类管理人员，了解相关的财务知识。 公司总部的管理定位问题 公司总部是相对于分公司而言的。 现在分公司的三类运营模式如下： ____________________________________________________________________ 第一类：独立性分公司。 此类分公司销售额占公司销售总额的 20％ 左右。 成立时间长，分公司经理个人领导能力、社会活动能力，技术能力都很强，凭借几年的分公司运作，现已经能够独立经营，完全脱离了资金方面在项目进行过程中对总公司的依赖。 工程项目从信息寻找跟踪；工程投标；工程购买材料，工程施工，到最终的结算完全独 立完成。 明确的讲就是仅借用总公司的设计及施工的资质，独立完成工程，分公司人员能够完成投标文件的制作，根据工程的不同向公司交不同百分比的管理费。 珠海分公司、兰州分公司、新疆分公司、西安分公司是这种模式。 第二类：相对独立性分公司。 此类分公司销售额占公司销售总额的 10％ 左右。 成立较早，地点距离总部远，分公司的经理不具备很强的领导能力，社会活动能力、筹集资金能力。 对于此类分公司，总部更多的是给予它资金上的支持，包括日常的运营费，工程的启动资金等等。 因为它是在进行低技术含量的工程施工，无需太多的技术支持。 只做简 单的拱板屋面加工工程，在该地区有一台设备，这种分公司基本投入不大，二个人一间房，每年的工程合同额度能达到三、四百万。 云南分公司、宁波分公司是这种经营模式。 第三类：依赖性分公司（营销分公司）。 距离总部较近，即钢构件的运输半径在有竞争优势的范围内。 此类分公司仅是信息收集者。 总部要给予技术支持，资金支持。 虽然总 部给予了大量的支持，但是仍需特别强调的是分公司 作为 营销团队，为公司寻找新的项目。 例如；山东、大连、沈阳、长春、北京分公司。 最佳方案是总部在项目运做过程中给予一定的指导即出谋划策。 如果项目合同额度 相对较小，或分公司的营销人员个人能力强的时候可以放手，也就是抓大放小。 总部对于第三类分公司更应该提供咨询服务，技术服务，我们将公司的营销人员称为是前方战士，做的是打前战工作，总公司的各种支持就像是枪支弹药一样是我们的给养，只有给养充足了，才能打胜仗。 中国学习西方先进的国家提出服务型政府的理念，是真正的把国家利益放在第一位，国家富有了，才有尊严才有国际地位。 推动一个国家经济发展的不应是政府，政府不能既当球员又当裁判，同样的道理，总公司在不完全了解具体情况的条件，指挥控制前方的营销人员，延误时间的同时可能 作出错误的决策。 这个错误的决策的责任营销人员不愿承担，总部又无人承担，长此以往，既无法提高决策的质量，营销人员的能力也无法得到锻炼提高。 综上所述，总公司的定位应是服务部门，资金的调配部门，利润收取部门。 四、公司整改方案 企业创办的初期，能够用人来解决的，就不需要用制度来约束。 但当企业发展到资产达到 5000 万左右时，进入到了转折期。 这时，虽然制度的制定需要加大成本，但是为了企业的发展，这个成本是必须支付的。 建筑业行业组织结构发达国家和地区的建筑业结构都有一个特点，呈明显的金字塔型，小 型企业数量最多，一般在 60％ ～ 95％ ，中型企业数量较少，一般在 5％ ～ 40％ ，大型企业数量很少一般在 ％ ～ ％。 我国前 10家大型建筑业企业的市场占有率虽然达 ％ ，但是我国的大型企业是集团形式，多家法人的集合体，如果以每个独立法人为单位比较，我国 10家大型建筑业企业的市场占有程度要大大降低。 建筑企业将受市场结构影响呈现金字塔型的结构趋势，在金字塔顶端的企业以资金、技术管理密集，综合型、跨领域为特征，数量少；在金字塔中段的企业以技术、管理、专业化为主，数量较多；在金字塔底部以专业化服务和劳务 服务为主，数量最多。 东方公司 就目前的状况处于中段，在中国建筑业产业结构 ____________________________________________________________________ 调整的过程中，要想跟得上形势的发展，不被淘汰出第二集团，提高效率、加强管理势在必行。 针对公司中出现的种种问题，提出如下整改方案。 人力资源管理的调整 第一、人力资源的思考模式应具备一定的战略思想，全面性地，前瞻性地去考虑问题。 见图 41。 经 营 者 团 队行 业 发 展内 外 环 境企 业 文 化人 力 资 源 战 略 思 想管 理 现 实经 营 战 略发 展 规 模组 织 变 革 图 41 第二、编制职务说明书，有针对性地培训员工。 员工工作设计是根据工作的具体情况，首先提出岗位的要求。 作为 人力资 源管理的基本 —— 职务说明书的编制是必须进行的。 有了职务说明书之后，选适合的人员在其岗位上。 为了员工的更好的补充新知，适应变化的环境，有针对性地对员工进行培训和开发。 设计研究所对制造公司进行钢构件详图分解的相关知识进行培训，使得工程的一部分钢结构详图分解工作下放到制造公司。 既提高了工作效率，又提高了制造公司的工作技术含量，调动其积极性。 采购部门统计市场上新出现的或已成熟的建筑建材，对设计部进行知识普及培训。 财务部对各级管理人员和分公司人员进行财务知识培训。 上述是部门间的互相培训，聘请外部专家对公司的全体 员工进行全员营销及危机意识培训，拓宽思路、提高员工的经营意识。 第三、绩效考核要有侧重。 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。 绩效考核的目的主要应用于：奖金的发放；薪金的晋级；职务晋升；绩效改进及员工的惩罚与解聘等。 由于不同的目的其关注点不同，例如奖金的发放关注于业绩，职务晋升关注于能力和素。 因此绩 效 考核需考虑到不同职位，不同目的下的不同的比例。 表 41 评价要素的选择 用途 人员岗位 权重 考核项目 现。