某石材集团转型诊断报告书(doc)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：
3. 生产采购问题 三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，产品总成本的 80%左右是原料成本，而它对于生产单位却是属于不可控成本，积极性明显受影响。 由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。 （三）销售系统的问题 从组织架构看，市场部运作不起来，销售部管理粗放，行政领导 比较分散，如市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管， 3 个销售部与上海、北京分公司向副总经理负责，美国公司与香港公司由总经理直接管理。 海外部为美国公司提供服务，但管理体制上并不清晰。 在总部设立了 3 个销售部、 1 个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。 二、解决方案 石材集团的战略转型远远滞后了 —— 从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及 企业文化 诸方面，均是围绕生产制造型企业而设计，根本无力支持战略转型后企业的发展战略和营销战略。 从法律形式和组织架构分析，石材集团仍然是一个专业化生产的大型单体企业，还不是真正意义上的集团化公司。 而对多元化产品结构的大型单体企业，事业部制是必然选择。 为此，外部专家建议企业在规范法人治理结构前提下的组织变革方案，中心就是将直线职能制改为事业部制。 (一 )提升职能部门 针对企业暴露出的主要问题，专家和企业重新制定了职能部门职责：拟定公司整体资源规划，制定资源配置、考核及奖惩实 施方案，指导、支持并监督各下属业务单位对资源开发和使用过程。 新的职能部门设置方案人员上精简约 30%，主要是把原市场部的产品设计、财务部的成本费用核算等职能下放到。阅读剩余 0%
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