唐邦管理现状分析及改进诊断报告(69页)-其他行业报告(编辑修改稿)

唐邦管理现状分析及改进诊断报告(69页)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及实施合适的生产绩效管理制度。 32 生产部门交期延误的改善对策 源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵员工和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配臵不当； 改善对策 ⑴合理作业配臵，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定外协 /外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位 /工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。 33 销售部门交期延误的改善对策 源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单 /计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。 改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； ◇销售部门应编制 1~3个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。 34 采贩部门交期延误的改善对策 源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料 /零件，滞后入库； ⑵材料品质不良 /不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。 改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理，采用 ABC分析，实行重点管理方式； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。 35 工程技术部门交期延误的改善对策 源自工程技术部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料 /零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。 改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式 /齐全的设计图纸 /资料时，可预先编制初期制程需要的图纸 /资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸 /资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。 36 交期作业及管制重点 管制项目 作业及管制重点 交期设定 “产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”。 “排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”。 ,排定“交期” . 交期变更 “交期变更联络单”通知相关部门。 “交期预定表” ,并发出“进度修订通知”调整“生产计划” . 生产异常 ,采取相应的对策。 “交期”的责任部门 ,向生管部门呈报“延误报告” ,以便生管同销售协调“交期”的修正 . 37 三、生产制造中管理及流程的改进 38 基础管理体系图谱 营运管理规范 制度流程管理 5S管理规范 标准化管理 品质管理 工作计划管理 会议管理 公文规范 档案管理 信息报送规范 体系文件修订 流程梳理 、 稽查 办公环境 5S管理 工厂现场 5S管理 生产物料管理 场地管理 设备管理 工位器具管理 周转器具 、 物流管理 工作联络函管理 备注：蓝色虚框内为职能部管理范围。 各部门基础管理内容包括但不局限于基础管理体系图谱所列类别，并可以根据经营管理的工作需要，另行增加。 运营流程管理 39 阶段 一 准备 阶段 二 计划 流程改造展 开 ： 1 需求分析 2 建立 共识 3 成立改造 主导组织 4 教育 培训 1组织评估 2公司经营评估 3 顾客满意 度 调查评估 4 综合技术应用评估 流程改造实施方 案 40 阶段 三 流程 评估 、改造 设计 1了解 现有 流程 架构 及其 目标范围 2 流程 结构检讨比对 3 检讨 流程各 活动间 的 责任归属 4 确认 流程 绩效指标 5检讨瓶颈点 及切入 点 6管制 点 、介面的重新 设计 7 确认 新流程 8 建立量 测评估系统 流程改造实施方 案（续 1） 41 阶段 四 实施转型 阶段 五 管理 评估 1 订立实施计划 2 计划试行 3 教育 训练 4 检讨 改善 1 流程管理、 绩效评估 2 维持 、 持续 改善、改造 流程改造实施方 案（续 2） 42 典型的 传统 的 组织结构图 分 层 次 （迟缓 的 ﹑ 官僚式的 沟通） 43 新的以流程 为 核心的方式 初始 调查 (输入 ) 最 终 交付（输出） 部门A 部门B 部门C 部门D 44 生产现场与质量管理 检讨标准 我们有标准吗。 做好厂房环境 现场的环境维持 (5S)做得怎样。 搜集不合格品的资料 现场里有多少浪费存在。 进行小集团活动 推行现场的五项金科玉律： 1)当有问题发生时 ,要先去现场； 2)检查现物； 3)当场采取应急处理对策； 4)发掘真因并排除； 5)标准化以防止再发； 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程，不接受、不制造、不流出； 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题； 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之； 制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。 45 有效进行过程质量控制 产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题，其背后深层次的核心是缺乏有效的过程控制，有效的过程控制是保证产品质量的必要手断： 一、全面进行质量意识的教育培训。 我公司生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人更多的是“农民工”，而非真正的技术“工人”，他们的脑海里根本没有“质量”的概念。 因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。 二、严格执行工艺规程。 产品的生产加工必须严格执行操作规程，按工艺要求生产。 因为制造过程是产品形成的直接过程，产品质量的好坏直接取决于过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。 此外，在严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的 操作技 能，抓好生产过程的关键环节，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素都管起来，建立一支能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍。 46 有效进行过程质量控制（续 1） 三、合理的设臵质量控制点。 质量控制点的合理设臵是产品质量得以保证的前提，因此在质量控制的过程中必需设臵相应的控制环节。 如：原材料的进货检验、半。