兰溪市百盈相框厂管理诊断报告书(25页)-其他行业报告(编辑修改稿)

兰溪市百盈相框厂管理诊断报告书(25页)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

术部未对形成对技术文件进行有效管理的文件（如图纸的作成、审批、变更、作废等控制要求及方法）易出现产品质量问题； 技术部未能对人员的各项工作职能形成有效的标准文件，以规范人员的工作； 技术部在产品设计开发过程中，未能将产品的成本作为设计开发的一个重要因素； 技术部未能对产品设计编制行之有效的设计计划，以规范各部门在设计开 发阶段的职责； 技术部在产品设计阶段未进行样机试制确认等工作，导致产品质量及产品工艺风险增大； 对生产使用的工艺图及施工图，未能进行管制，导致生产现场图纸的管理混乱，没有在受控状态下使用。 1 对于修改后的图纸最新状态未能得到有效的识别（如图纸版本）。 五、 财务部： 财务部未能提供健全的财务制度并按此制度进行执行； 工厂未能对工厂的行政管理成本、人力资源成本、生产管理成本、品质成本、物料成本、物流成本等进行统计分析，并拟定控制方案及资金支出的审核批准程序； 六、 采购部： 采购未能建立供应商评审程序和采购管理程序 未能对 本工厂的供应商进行有效的评估和建立等级制度，确保材料质量及交期的稳定性； 未建立合格供应商列表； 无供应商评定和再评定的标准； 未能根据产品的生产计划制定材料的采购计划； 未能在本部门设定相关的质量目标 (如采购产品的质量及交期方面 )； 未建立对供应商进行长期的监管和考核制度，以确保采购产品质量和交期的稳定性； 未能建立供应商开发和供应商储备的相关规定，以应对紧急状况下的物料采购； 没在资料显视采购部对外发厂商进行有效的评审和监管考核； 在采购时未对供应商的合法性及质量管理体系作要求。 七、 销售 部： 未能编制 对客户订单进行有效评审及客户满意度调查的运作程序，以规范本 部门运作及顾客沟通的方式； 未能制定年度及季度的销售计划，且按计划进行销售活动； 未能对客户的订单进行有效的评审，并形成评审记录； 对客户要求有变动时，未能对变动的要求进行重新评审确认，并及时通知到相关部门； 对本工厂不能达成的产品要求（如交期或质量）无记录表明与客户进行有效沟通的证据； 未能对客户进行有效的满意度调查，以主动寻求客户对本工厂产品质量、产品价格、产品交期、服务效果满意程度，增强客户满意。 八、 人事行政 ： 未能对本工厂入职人员的能力、经验、 教育程度作具体要求，且未形成书面的文件，不能体现在招人时的入职标准要求； 没有制定全工厂各部门人员 2020 年度的培训计划； 工厂所有部门人员的岗位技能培训未进行； 新进人员未进行有计划的岗前培训，不能确保人员是经培训考核合格后上岗作业； 厂纪厂规制度不健全，且无相关的考评制度； 工厂未能提供工资的薪资制度及奖惩制度； 工厂各部门岗位职能审批制度未规范，导致审批工作无序进行； 人事科未能对工厂各部门的岗位职责权限制度进行有效规范； 九、 高层管理者： 未能明确工厂的经营宗旨，且未能对工厂的产品质量要求及客户导向作出 承诺，并制定质量方针； 未能对制定工厂总的质量目标，并对总的质量目标进行有效的分解并制定出各部门的质量分目标； 未能进行策划工厂内部的管理评审工作，对工厂发展及各部门进行有效的评估并进行有效的改进工作； 未能为工厂的企业文化的形成进行有效规划。 三 、 现场诊断 （ 1） 组织架构及部门设置 工厂的组织架构及部门设置是根据工厂的现状进行设置，在诊断时所提供工厂的组织架构图职能设置有待进一步调整（如：技术质量部没能进行有效分离对工厂绩效考核时产生影响，部门设置不全，缺少文件控制部门及管理者代表职务。 ） 现时工厂 组织架构的设置方式为扁平型，缺少垂直沟通有效性。 （ 2） 管理的体系性不足 工厂未能建立相关层级的文件（管理手册、程序文件、作业指导书、品质记录），部份文件的适宜性不强，详略不适宜，可操作性不强，与工厂的实际运作有很大的不协调性，且文件实际运作的有效性不高，作业指导书（ WI）的指导性欠缺，部分表格设计的实用性不强或相关环节未能进行有效的控制，且无控制的证据。 （ 3） 管理制度的实施效果不到位 由于未能在各部门建立相应的运作程序，对实际的工作进行规范，故而在各部门运作中，团队协作能力不足。 由于在现场也有发现部份的管理制度，但 由于过于零散，不系统，相互关联及职责描述不明确，故而未能得到有效的实施。 （ 4） 文件管理系统 由于没有设立专门的文件控制部门对文件进行有效的控制，故而使各部门人员对文件管理要求的不了解且对文件管理意识不足，出现众多文件未在受控制条件下正确使用。 （ 5） 人力资源管理系统 未能对人员的任职要求及岗位职能、权限进行有效规划；导致职责不明确； 未能对本工厂现时的工作职能岗位进行人员定编制度，及人力资源规划方案； 人员的流动会直接影响工厂相关部门的正常运作、生产的正常进行，更能引发产品的质量问题； 工厂现时尚未能提供人员的薪酬制 度及奖惩制度，未能用激励制度对人员的工作激情进行发掘。 （ 6） 培训系统 未能建立有效的培训计划，且各部门接计划进行有效的培训和考核，特别是新入职员工的岗位及基础培训，且无培训相关的培训教材、培训记录和考核记录。 （ 7） 现场 5S 管理系统 现时工厂在 5S 现场管理方面还存在不足，生产现场机器设备及工作环境未进行有计划地维护，且部分设备的点检记录已无法识别。 机器设备的保养计划及保养项目亦未得到明确规定； 现场物料、半成品、成品到处可见，且分不清良品及不良品； 区域划分及区域标识不明确。 （ 8） 质量控制保证系统 工厂现 时未设置质量部门不符合工厂运作需要，管理人员兼职不能满足检验要求。 且无品检人才的储备，质量控制处于失控状态； 在检验标准的编制方面，工厂未明确规定其检验的方法及接收标准，主要材料检验标准的编制亦不充分且不具体； 没能运作有效的数据分析的方法进行有效的品质统计，分析，且未能按 PDCA管理循环进行持续改进； 产品质量控制人员的编制偏少，不能有效地进行品质控制。 （ 9） 人员分析问题及处理问题的能力 通过观察及交流，相关部门的主管或相关负责人针对发生的不良（品管检查、生产制程、客户投诉的不合格） 尚未能掌 握其问题发生的分析方法及改进的措施制定； 如品管针对过程检查中发现的不合格，未能及时进行原因分析，提出改进措施，并进行改善及效果追踪； 处理问题太过于感性化、情绪化，不能理性地去处理问题； 处理问题的时效性不够，不能及时处理质量问题或是沟通方面的问题。 （ 10） 人员思想意识 个别人员在解决问题方面缺少全面性、前瞻性、追溯性、甚至不能彻底解决问题。 对问题发生严重性及连锁性反应意识不足； 部分人员个人意识太严重，无法意识到工厂的发展与个人的发展相联系，始终将个人眼前利益放第一位，看不到自己在工厂发展 的前途。 （ 11） 人员质量意识及内部沟通管理 针对产品在生产中出现的问题，未能进行有效的标识，隔离、分析、纠正和预防； 上下级之间的沟通有障碍，在工作中易产生因个人之间沟通问题导致部门之间协作困难，从而进一步导致工作效率低下，部门间协作能力下降。 （ 12） 职能分配不明确： 未能建立稳定的职能分配体制，使各部门、各岗位人员能按此职能要求进行日常工作； 因职能分配不明确导致在工作中相互推脱现象； 因职能分配的原因，导致工作执行力下降。 四 、 内部管理改善系统 运作图 管理职责 管理系统策划 管理目标 组织架构 内部沟通 管理评审 人力资 基础设 信息资财务资 供 方 战略 资 源经营方针 资源 注 :“ ”代表组织内活动间有直接影响。