中国民营企业管理现状诊断研究报告(33页)-其他行业报告(编辑修改稿)

中国民营企业管理现状诊断研究报告(33页)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗。 在搞电脑出身的前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事的风格。 与“红高粱”前期造势的情形不同，这一次，没有人前来捧场。 短视行为表现二：避实就虚。 靠一个据说是从梦中取得的配方三株公司，在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册 600个子公司，在 县、乡、镇有 2020个办事处，吸纳 15万个销售人员对销售大军实行军事化管理，建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会），在中国大地走农村包围城市，搞人海会战，广告大战，三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。 据三株一位销售经理回忆， 1997年时有一个月广告费就达 4亿元，而该月销售收入却只有 2亿元，与此同时，当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。 企业好像只要有名，似乎无所不能，无所不利，造声势越来越被企业经营理念认定，正因为如此，在保健品激烈市场竞争面前，企业 最终陷入财务和信用危机中。 短视行为三：盲动蛮干。 一些实力不足的企业为了扩张轻易踏上产业多元化的发展道路，尤其多元化启动时机或操作失误，会促使企业危机出现。 巨人集团主业 —— 电脑业，在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前，但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉的领域，同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”，资产要从 3个亿做到 100个亿规模。 由于行业跨度太大，企业本身又没有形成成熟多元化管理能力，使得有限的资金被牢牢套死，最终在投资建设 12亿元巨人大厦时 被拖垮。 盲目多元化“东方不亮，西方亮”。 民营企业往往陷入这种思维，以为多元化经营能分散风险，获得协同效应，于是盲目地开展多元化经营，涉足于自己并不熟悉的领域，远离核心产业，以已之短拼人之长，结果踏上了不归路。 病因分析 短视行为原因。 导致民营企业短视行为因素比较复杂，大致可归纳为以下几个方面：第一，民营企业面对的是一个风险高、机会大的转型市场。 也有人称之为幼稚市场环境，主要有两个特点，一是短缺经济性质，二是消费者心理和行为很不成熟，具有很大的盲目性。 市场运行不规范及监督系统不完善情况为民 营企业短视行为提供方便，而且还使短视行为得到高回报。 第二，民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同的强烈渴望。 非国有经济虽由“有益”上升到“重要”的组成部分，但仍不是社会主流，地位不高。 民营企业家大多因出身贫寒，历经磨难，形成不同常人的特殊补偿心理，急于被承认，渴求受到关注心理，往往使采取短视行为成为必然。 第三，企业决策系统和制度不够成熟，民营企业大多实行“人治”而非“法治”的家族式管理，所有权与经营权高度迭合，决策权高度集中。 家族式管理虽然在民营企业发展初期保证企业凝聚力方面起到了一定作用，但当企业急速扩 大后其缺陷就表现出来：管理不能专业化、筹资渠道被限制、缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等，造成许多企业决策项目随机性、任意性、易动性大，造成企业整个决策没有原则性、稳定性。 第四，当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降。 建议对策 如何避免短视行为民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须 有长远眼光， 以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。 （ 1） 核心能力理论认为，核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。 然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。 巨人集团为什么会从 IT进入保健品行业，就是因为它缺乏在 IT行业存在下去的核心能力；“飞龙”、“三株”、“太阳神”为什么步履维艰，就是由于它们产品的竞争力已日益衰弱，产品由简单配方构成； “爱多”为什么会在 VCD大战中显得如此乏力，就是因为“爱多”没有自己在 VCD方面的核心专长，其使用的是国内普遍使用的菲利浦公司生产的具有超级纠错能力的主板，经过简单的组装而成的。 没有自己的核心专长，就好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。 （ 2） 树立战略意识，突破观念障碍。 民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。 所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想：第一最重要的目标是做一个长久 性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。 （ 3） 建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。 民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。 目前以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督 机制，使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范、科学、系统控制运作。 （ 4） 以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。 企业要真正意识到市场经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业前途，树立起“金银有价人才无价”的人才观，能提高人才素质，完善人才结构，对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。 （ 5） 民营企业家应注意提高自身素质。 首先加强自身道德修养，“小胜在智，大胜在德”，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。 再是加强理论学 习，提高业务素养更新观念，站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。 最后要有全局观念和长远谋划，避免决策中的急躁性、随意性、盲目性、模糊性，对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则，即使有专家指导、帮助实施，也不要轻易做出选择 二、企业家心态 病症及案例 第一，由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强。 一个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌，但是，独具个人特色的管理风格很难制度化和重新复制。 第二，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护 自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能；强调下属对自己命令的绝对服从，这就使得华人企业的员工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应。 第三，企业内部缺乏完善 的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。 企业规模越大，这种危险性就越大。 印尼苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。 第四，许多民营企业家缺少这种“规模意识”，满足于“小富即安”。 一些民营企业家拘于 “小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”的狭隘观念，不愿与他人进行资金、技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业的可持续发展。 已具相当规模的“家庭 — 厂商 — 公司制”的企业，包括一些已经脱离家庭的、甚至是股份制的企业，也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。 究其自身的原因，最根本的一条就是“家族主义”文化的束缚。 曾为中国保健品行业龙头老大的沈阳飞龙集团，在获准香港联交所上市资格后又突然放弃上市，个中缘由，就是“终身总裁”姜伟担忧在实现所有权与经营权分离 后会丧失自己对企业的决策权，他说：“我最怕的就是，实行股份制对我的决策权形成一种干扰系统。 ”显然，正是这种“家长权威欲”使飞龙集团丧失了向现代企业制度转型的良机。 病因分析 在许多民营企业中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。 在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。 公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。 同时要 求下属对上司绝对服从，个体对群体绝对服从。 部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。 第一，民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。 “宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。 民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。 企业家是决策者，要想作出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解 决问题，这需要一定的理论素养才能做到。 首先，理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地、理性地做出决策。 其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家作出创造性的决策。 只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。 再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只“看不见的手”是如此的难以捉摸。 但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。 第二，企业家 缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。 即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。 古人云：不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。 作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，但是，许多企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致企业的失败。 再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺一些民营企业家不 读书、不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。 全国工商联对国内 21个城市的抽样调查显示，有 70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表， 90%以 上的民营企业家不懂英语和计算机。 以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业，必然会越做越难。 他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。 作为企业家应做到四点：首先，要避免决策的随意性。 企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维、习惯商人的行为。 由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。 其次，要避免决策的模糊性和盲目性。 不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导、帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。 再次，要避免决策的急躁性。 市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。 所以，以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。 才可以有备无患、临危不乱。 最后也是 最重要的一点，企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。 要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉办事的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的 授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是像过去那样事必躬亲。 三、产权制度 病症与病因 就大多数民营企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。 与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。 产权结构一元化。 往往导致把产权关系和血 缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。 切断了人力资本和贷币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。 经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。 相对于传统的国有企业产权结构，民营企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学、民主的决策机制。 因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。 建议对策 （ 1） 明晰产权关系。 明晰产权关系的民营 企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资者直接经营或者采取委托 — 代理的制“两难选择”。 二者各有利弊。 投资者直接经营管理企。