东方博禹展览展示公司管理诊断报告北大纵横(112页)-其他行业报告(编辑修改稿)

东方博禹展览展示公司管理诊断报告北大纵横(112页)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

%很大 较大 较小 基本没有管理人员生产人员— 34 — 北大纵横 一些不应有的管理漏洞还是可以杜绝的。 例如：原材料、辅料、工具等的发放不准确、缺少预算控制与限额发放 资料来源 :濮耐访谈 在材料发放环节，没有计划限额领料环节进行控制。 对于在外的原料，员工更是随手就取，没有相应的管制和流程 领料申请 领料 是 否 领导审批 原因调查与处理 计划内 — 35 — 北大纵横 企业中的各种浪费现象  成本意识薄弱  材料、部件造成的计划性浪费  材料浪费：裁料图、定额计划控制体系  质量浪费  生产安排不当造成的时间浪费  管理中的浪费：发货、出门、领料环节  人员浪费：人岗不匹配、冗员造成的低效率  缺乏系统整体的考虑：有时一个环节的节约反而是公司总体的浪费，应该在生产部同一安排调度：买件期间、备件管理 成本体系刚刚开始建立。 — 36 — 北大纵横 销售体系  市场规划管理  品牌营造暂时缺失  销售队伍管理没有建立起来  营销的客户管理 市场的反映速度较慢－－售后服务、质量、时间观念薄弱 客户反馈信息的不到及时回应，且没有得到重视和改善 目前的主要问题 以后面对的挑战 问： 328． 在信息和市场研究方面 ， 您认为东方博禹公司主要存在哪些主要问题。 31%47%45%48%32%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%信息分散，共享性差缺乏市场研究缺乏信息反馈机制没有建立规范的信息系统信息意识不强— 37 — 北大纵横 导读  诊断过程回顾  管理诊断综述  全面诊断报告 －组织流程 －业务运营 －业务支撑体系 －文化与领导  初步解决方案 — 38 — 北大纵横 导读：全面诊断－－业务支撑体系  技术与研发  人力资源管理 （ 重点 ）  财务管理 — 39 — 北大纵横 技术与研发功能 我们企业从规模 上和进入时间站在行业前沿。 现有的模式不是根据订单生产，而是先加工出产品，再要客户的认可。 这样对研发水平提出了较高的要求 研发水平、技术制作与管理水平决定了产品的竞争力和利润 — 40 — 北大纵横 但是，东方博禹的研发却反映出缺乏市场调研、研发水平低、人员素质不能符合要求的一些问题 问： 320． 您认为研发周期长的主要原因是： %%%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%市场调研不充分研发立项审批程序复杂研发资金投入不足对研发人员激励不够研发人员素质不高研发设备的装备水平低问： 324． 您认为研发新产品定型后的成熟度： %%%%%0% 20% 40% 60% 80%很好，可以快速投入批量生产较好，稍加改进即可投入批量生产一般，需作较多改进后才能投入批量生产很差，需大量改进才能投入生产其他— 41 — 北大纵横 技术管理上出现一些职能发挥不好和职能的缺失等问题，不能符合增加产品市场竞争力的要求 技术工艺薄弱 排料图、作业图、对于材料定额、成本管理都应有所 贡献，由于人力、技术水平原因，只是限于图纸设计 生产缺乏技术工艺监督 没有工艺改进和优化 对生产的技术服务与支持不够 没有工艺图纸，只是打出样品照着干，工艺是班组长一起讨论出来的自己让下面员工照着干－－没有正式确定程序，出现工艺执行的问题时也不好追究责任 对于车间生产上的问题，不好解决的建议组成专题讨论会、临时的专业项目组形式，每月解决一个重点问题。 — 42 — 北大纵横 导读：全面诊断－－业务支撑体系  技术与研发  人力资源管理 （ 重点 ）  财务管理 — 43 — 北大纵横 人力资源是企业最重要的资源之一 财务资源 物资资源 隐性资源 组织资源 人力资源的特性 人力资源 技术资源 能动性： 通过调动其内在能动性发挥作用 高增值性： 通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值 可变性： 通过培训等可提高其综合能力 再生性： 通过休息使其体力得到恢复 人力资源的作用 人力资源是企业发展的首要资源之一，同时人又是其它资源的操作者、控制者，所有其它资源最终只有通过人力资源的有效整合才能发挥最大的作用 人力资源管理核心的 5P模型 :识人 (perception)、选人 (pick)、用人 (placement)、育人(professional)、留人 (preservation) — 44 — 北大纵横 东方博禹公司的人力资源管理工作仍处于起步阶段，存在以下几个方面的问题 四、公司现有激励机制不力，薪酬激励功能不足 三、 公司缺乏对员工全面、科学的绩效评价机制 一、公司缺乏人力资源规划造成企业人才储备不足 二、企业发展所需关键人才的招聘职能不足 五、缺乏人员培训和培养，人员任用随意 — 45 — 北大纵横 产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能薄弱之间的矛盾 公司发展迅速 发展速度快，企业的主要精力集中在市场和生产上，管理薄弱。 同时人员增多，人员流入流出频繁，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程 人力资源管理功能薄弱 人力资源管理职能没有很好发挥，还不能为公司业务生产运营和战略决策提供有效的支持 表现 公司从 1997年的十几人发展到现在的 400多人的规模，经营业绩以不可思议的速度逐年增长 公司的人力资源管理工作，规章制度还不健全，各项工作没有很好开展 结果 — 46 — 北大纵横 人力资源部分 人力资源规划与岗位设计 招聘 绩效 薪酬 培训与发展 — 47 — 北大纵横 人力资源规划是为企业战略服务的 竞争力 竞争力 人 力 资 源 规 划 建立结构、匹配的员工队伍 塑造员工队伍必备的技能 确立激励员工的关键机制 选择一批认同东方博禹文化的人才 战略性的核心竞争力 企业经营和发展战略的顺利实施 人力资源规划，是指为了达到组织的战略目标，根据组织目前的人力资源状况、外部人力资源供给状况等，为了满足组织未来的人力资源质量和数量方面的需要而开展的引进、保持、提高、流出的预测及行动方案实施 公司的人力资源规划要明确在实施公司战略中对各类人员的需求，并有计划的调整人员分布状况，从而为开展人员聘用、培养、考核、激励等工作提供依据 — 48 — 北大纵横 人力资源规划同时也是其他人力资源职能发挥的前提和基础 公司战略规划 我们需要什么人才 人力资源规划 我们现有什么人才 如何在公司内部培养这些人才 如何从公司外部吸引这些人才 设立合理晋升通道 薪酬向特殊人才倾斜 提供相应培训 通过考核激励职工发展 — 49 — 北大纵横 东方博禹人力资源规划与岗位设计的问题  重要岗位的管理：没有系统确定哪些是公司目前的重要岗位和重要人员 ， 更没有规划其培养培训 、 使用 ， 激励方面进行系统的有针对性的激励 ， 缺乏近期 、 中期 、 远期的考虑。  人力资源规划与岗位设计：根据未来的发展需要 ， 确定岗位配置及人员结构 、 数量 ， 以及人员在培训培养 、 薪酬与激励等方面采取的相应的计划 公司目前正处于发展定位阶段，人力资源规划暂时没有考虑 岗位管理设置混乱、人员定岗定编不合理 — 50 — 北大纵横 公司缺乏人力资源规划造成人才储备不足，人才梯队没有很好建立 48%33%45%17%55%6%54%7%技术管理财务生产管理人力资源技术开发市场销售复合型人才其他问： 你认为公司目前最需要那方面的人才。 人才储备不足突出表现在公司的技术人才、管理人才及复合性人才的缺乏。 随着企业高速的发展、组织规模的不断扩大、产品覆盖的品种规格的增加需要大量的人才充实到技术、生产、销售和管理队伍中来。 对于这种需求公司没有前瞻性的规划，造成许多重要岗位无人可用。 — 51 — 北大纵横 人力资源部分 人力资源规划与岗位设计 招聘 绩效 薪酬 培训与发展 — 52 — 北大纵横 企业发展所需的关键人才无法通过招聘及时得到补充，招聘职能发挥不足 公司生产部领导长期空岗，无人担任并负责，生产车间管理、技术等人才相对缺乏，一旦有人离职马上会造成空岗而无人担任。 人力资源部门组织 招聘的效果不理想。 企业吸引力不足：薪酬福利、工作公平性、企业文化方面影响着员工的去留。 现 象 原 因 人力资源招聘工作投入不足，授权有限；还无法承当招聘高端人才的工作。 招聘信息发布、招聘渠道单一，无法从大量的应聘者中筛选到合适的人员。 流程上缺乏使用单位和及其主管的参与和评价环节 公司生产、销售、技术、管理等需要的一般人才，可以招聘引进，但行业内富有经验的高级人才却大多无法通过人力资源部门的招聘获得 — 53 — 北大纵横 人员现状不能满足未来发展的要求，直接导致人岗不能很好匹配 人力资源：把合适的人放到合适的岗位上，并保持高绩效的状态。 我们的岗位关键是找不到合适的人。 问： 216． 您如何看待职能管理部门各岗位职责 与现有人员素质 、 能力间的匹配度。 有一些不匹配46%比较不匹配18%比较匹配5%基本匹配31%有的人工作做的不合要求，能力不够，却没有解决办法。 问： 217． 您认为人的管理素质与岗位的匹配上 ， 哪个管理层次的偏差最为严重。 55%44%49%20%37%36%47%53%27%34%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%高层管理人员职能管理部门正副职职能部门一般管理人员车间领导车间基层管理人员生产人员管理人员— 54 — 北大纵横 人力资源部分 人力资源规划与岗位设计 招聘 绩效 薪酬 培训与发展 — 55 — 北大纵横 绩效管理对有什么实际意义。 企业运转的正常吗。 哪些正常，那些不正常。 与计划相符吗。 员工的表现正常吗。 能力是否得到了发挥。 哪些方面有欠缺。 如何帮助他。 每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助。 如果大家都能像小 X一样，我们的效率将大大提高。 我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢。 他们应把精力集中在一些更重要的工作上。 我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度。 我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了。 哪些需要改进。 如何改进。 领导对于我的工作如何评价。 期望是什么。 人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么呢。 我需要我的收入为什么这个月多了。 经理们的烦恼 员工的困惑 — 56 — 北大纵横 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。 一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会； 评价功能 年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。 促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足； — 57 — 北大纵横 公司整体绩效 团队绩效 个体绩效 •对远景规划和价值观进行沟通 •建立目标和行动计划 •通过测量监控绩效 •设置基本规则 •设置团队的宗旨和目标 •测量结果 •提供团队奖励 •评价员工能力雇用合适的员工 •正确评价员工业绩与能力， 为下一步的使用提供重要参考 •让员工明确岗位的具体要求 •提供持续的培训和发展机会 •分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 •运用承认、报酬和奖励进行激 励 绩效管理对于公。