20xx年-20xx年公司行政部规划与执行报告(doc)-其他行业报告(编辑修改稿)

20xx年-20xx年公司行政部规划与执行报告(doc)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

些问题和矛盾，如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。 因此， 2020 年 行 政部 一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。 而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪资制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪资制度进行大范围的调整，甚至废除重新制定。 当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组 中国 最大管理资源中心 第 4 页 共 8 页 织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。 具体由 行政部 拟订薪资制度草案，然后由公司管理 者 讨论最终确定公司的薪资制度。 员工培训发展和薪酬提升 有了合理的薪 资制度后，还要注意员工职业发展和薪资提升的空间，才能真正构成人力资源的薪资体系。 因此，薪资体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪资提升的目的。 一方面， 行政部 需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。 同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。 培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措 施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。 公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。 如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。 这竞聘不应是一次性的，而应是定期的 (例如每年一次 )，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。 同时，设计薪酬制度如果仅 行政部 或一个小组少数人的 闭门造车 是非常危险的，通常也是 吃力不讨好 的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是 皆大欢喜 的效果。 当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。 但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。 第五步 绩效考核体系的设计 伴随着世界科技、经济的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。 建立 什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。 究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系。 我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核。 考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢。 事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。 最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的。 明确绩效考评目的 （ 1） 为晋升、解雇和调整岗位依据。 着重在能力和能力发挥、工作表 现上进行考核。 （ 2） 作为确定工资、 奖励依据。 着重在绩效考核上。 （ 3） 作为潜能开发和教育培训依据。 着重在工作能力和能力适应程 度考核上。 （ 4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （ 5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 绩效考评原则 （ 1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。 当然，不同级别员工考核要求和重 中国 最大管理资源中心 第 5 页 共 8 页 点不同。 （ 2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （ 3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （ 4） 考核要有一定 的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （ 5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受， 并允许其申诉或解释。 （ 5） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 绩效考评对象 考核体系将对两大块进行考核，首先是部门。