ikea的创新服务(doc23)-销售管理(编辑修改稿)

ikea的创新服务(doc23)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

品和服务质量，本文将在“创新的服务质量”一章加以说明。 第二章 服务传递系统创新 一、流程定位 与传统家具业不同，宜家为自己的服务流程选择了一个全新的定位。 传统的家具与其所处的地区年代是密不可分的，都与当地文化、民族习惯、国家传统紧密相连，可以讲，家具是一种文化，是文化的一部分，许多家具都蕴含着较深的文化底蕴。 例如，欧州国家的家具就具有浓厚的古典欧式风格，其造型优雅、大方，工艺精良，占用空间大。 东方家具以中国式家具最为典型，许多家具采用雕刻工艺，塑造各种历史人物和神话故事，如龙凤呈祥，双龙戏珠等。 制造工艺复杂，木料上乘，油漆技术精细，常常被用来作为传家之宝。 所以，传统的豪华家具流程复杂，灵活性较高。 而传统的低档家具则与此恰恰完全相反，仅仅具有实用性，而不考虑一 致性，配套性，协调性，而且其选材与质地都难以保证。 宜家的服务流程，利用样式齐全、品种繁多的家具保证了灵活性，同时又通过顾客的自选、自助降低了复杂性，确定了自己独特的位置。 复杂 简单 一般 灵活 灵活性 传统豪华家具 传统低档家具 宜家家具 复杂性 第 11页 共 22 页 二、流程设计 购物前：找寻宜家商场所在位置；阅读宜家产品目录；准备采购清单，测量将要放置新家具的空间尺寸。 来到宜家商场：免费停车；在入口处提供购物所需的一切，产品目录、尺、铅笔和便条帮助顾客在没有销售人员的情况下作出选择。 挑选商品 ：完全自选。 如果需要帮忙，商场里的 coworker 也会随叫随到。 当然，也可以预约设计师进行洽谈，提供专业的建议和意见。 用餐：提供瑞典风味的饮食，专为儿童设计的套餐，还有一些当地的美食，不需预约。 提货：完全自助。 当然，如果是很大件的家具，工作人员也会给与帮助。 付款：接受大多数的付款方式。 会适应各地区的习惯方法。 运送与组装：完全自助。 如果需要宜家递送、组装，宜家会提供有偿的服务。 购物前 来到 商场 挑选 商品 提货 付账 用餐 是否 再购买 顾客 服务人员（前台） 评估满意度 相互交往分界线 视野分界线 广告 促销 布置服 务设施 需要时提供协助参考 提供餐饮服务 收银，送别顾客 否 是 测定顾客满意度 开始后 续活动 协调各 种职能 控制 库存 控制 质量 改进 设计 后台职能 第 12页 共 22 页 退货：如果不满意，宜家保证不问任何问题，只要货品未破损，未超期，就可以凭发票取得原银奉还，或者更换。 三、选址与 布局 宜家商场的选址原则是以成本为第一考虑因素的，一般都建在城市的郊区，这就避免了为把商场设在市内所需付出的高昂的土地租金。 宜家的商场是自成一体的独立建筑，包括足够车位的停车场和储存家居的仓库。 在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和小孩的活动空间，提供顾客在购买家居之余的必须的休息去处。 宜家商场的布局宛如迪斯尼乐园，导购图就象一张导游图，顺着指示可以看到宜家所展示的所有产品。 四、 技与信息系统 宜家“买全球，卖全球”的采购与营销活动之所以能够成功，不能不归功于先进的信息技术。 由遍布 67 个国家 的 2300 家供应商构成的上游供应网络，和由 14 个遍布全球的仓库构成的后勤管理系统，如果没有有效的电子网络信息管理系统作为支持，那将是难以想象的。 电子采购与电子销售不仅增加了时效性，而且节省了大量的开支，为低成本策略打下了坚实的基础。 第三章 宜家的服务利润链 一、服务利润链的概念及构成 服务利润链由三部分构成，即员工能力环、顾客价值方程式和顾客忠诚论。 根据 Sasser和 Reichheld 在 1996 年的研究显示，企业的营业额增长、获利率与 顾客忠诚度之间的关系非常密切，而顾客的忠诚度与满足感则与产品 /服务的价值有直接关系。 法国 L Schlesinger 在一项推行伙伴 /经理计划的过程中，则发现：满意的员工是忠诚、高生产力的员工；员工满意度与他提供给顾客的能力有很大的关系；员工的满意度也与客户的满意度有关系。 由以上两项研究及服务价值方程式，得出了服务利润链的概念（见下图），这一概念直接将顾客与客户连接起来，并在各因素之间存在下列因果关系：  营业额、利润的成长和顾客的忠诚有关；  顾客的忠诚取决于顾客的满意感；  顾客的满意感和服务的价值息息相关；  服务的价值跟员工的生产力有直接关系；  员工的生产力取决于员工的 忠诚度；  员工的忠诚取决于员工的满意感。 第 13页 共 22 页 宜家在创造客户的满意度和忠诚度方面创造了行业的典范，下面我们将分别从服务利润链的各个部分，来分析宜家是如何进行创新来达到其目标的。 二、服务方程式 服务的价值可以由以下的方程式来表达。 即服务的价值与服务结果、过程质量成正比，与服务价格、顾客获取成本成反比。 （一） 高顾客价值 =顾客满意 =企业赢利。 为了更加具体地分析顾客服务，有学者引进了顾客价值的概念，其前提是顾客是追求价值最大化的，购买决策是根据价值的大小进 行。 早期的顾客价值等式： V=（ PQ+SQ） /P 其中， V 代表价值， PQ 代表产品质量， SQ 代表服务质量， P 则代表价格： 为实现顾客价值的最大化，企业可提高 PQ 和 SQ，或降低 P。 很多企业对此乐此不疲，但后来发现并不象预言的那样增加顾客价值能增加销售和提高利润。 直到 90 年代，当在该等式中引入一个服务的价值 服务结果 + 过程 质量 服务价格 + 获取成本 经营策略与服务操作体系 忠诚感 员工 服务概念 服务结果 + 过程质量 服务价格 + 获取成本 服务价值 目标市场 客户 满足感 忠诚感 营业额的成长 盈 利  工作场所设计  工作设计与决策幅度  甄选与发展  奖赏与肯定  资讯与沟通  服务顾客的充足配备 产出质量与生产力的改善提高服务质量，并减少生产成本  有吸引力的价值  服务设计符合客户需求  所提供服务符合客户需求  终身价值  留住顾客  重复购买  推荐友人 生产力与产出质量 工作能力与胜任感 满足感 质量 第 14页 共 22 页 新的因素，即能解释上述疑惑。 这个因素即顾客成本（ CC），或者说做生意时买方所带来的各种附加成本，它可以用货币表示或表现为给顾客带来的不便。 新的价值程式如下： V=（ PQ+SQ） /（ P+CC） 企业在设计服务体系 时，必须考虑到顾客成本，否则就不同说是以客户为导向。 而要想成功运用新的价值等式，必须清楚了解顾客的价值偏好，然后在顾客看重的“价值”领域里，集中提供世界一流的产品和服务，消除或尽量减少顾客成本和冲突。 最后，要把企业的注意力从单纯关注产品价格转移到总成本上来。 但事实上，很多企业为顾客提供了很好的服务和创造了很高的价值，而企业利润却不尽如人意。 著名的西雅图服饰零售商 Nordstrom（诺茨罗姆）公司，几乎所有谈论顾客服务的书籍都会提到，该公司员工做好事的口碑充满传奇。 店员驱车到顾客家里，亲手交送其遗失的钱包 ；商店经理一声不吭地接受陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子。 该公司的销售人员有权作出事关顾客的重大决策，而无须等待经理批准。 Nordstrom 提供的确实是非凡的服务。 连锁集团的年销售额约为每平方英尺 400 美元，也的确引人瞩目。 但是，就在这样一家公司的背后隐藏着一个令人费解的问题：公司利润并未因此而滚滚而来，如果你把 Nordstrom 公司的收益与其他零售商作一比较，前者就象是股东心目中的阿斗。 尽管顾客服务的概念听起来无可非议，光靠它本身却难以提高利润。 “给顾客创造的价值，并不会自动转化为股东价值。 ” Nordstrom 公司就是掉进了一味追求顾客满意的陷阱。 顾客满意既然是战略，就必须在系统思考的基础上作好战略规划。 顾客是皇帝，但单纯的精益求精的顾客服务，有时并不能带来想象中的滚滚利润。 关键是要在合适的成本水平上，提供令顾客称道的服务。 在客户服务方面，存在着效益递减的现象。 所以在对待如何设计客户服务时，需要时刻牢记成本 /效益分析的原理。 （二） 服务质量 因为服务不同于实体产品的特性，关于服务质量，学术界有不同的表述。 如 Lewis amp。 Booms 提出“服务质量是一种衡量企业服务水平能够满足顾客期望程度的工具”；葛罗劳斯提 出“感知服务质量”，认为服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对顾客的预期质量与体验质量的对比。 尽管不同的学者有不同的表述，但其中有一个共同点就是： 服务质量与顾客预期和顾客体验。