hp高级营销课程(doc136)-销售管理(编辑修改稿)

hp高级营销课程(doc136)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

的中小企业也将走向这条变革的道路。 在我们讨论“既此又彼”的原则之前，我们先看一个禅语：一个人，站在门口，一只脚在门外，一只脚在门内，问，这个人是进还是出。 接着，我们来看 看两个图形： 对照图文，我想您已经知道禅的谜底了：可进可出。 对，可进可出，既此又彼，这就是我们想要的。 在我们传统的业务模型里，也许是同制造的思维模式伴随而来，我们都需要常规，都想长久的保持相同的产品，想要过程的一致性，这样，我们总是不自觉地想努力扩充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”东西。 任何和我们这个世界不相符合的东西都被称为“问题”，当某种新的东西产生时，很容易受到攻击，因为它似乎威胁着我们常规的作法。 我们遵循“非此即彼”的原则，从某种程度上来讲，我们是因为这样而发达的。 我们再看看“既此又彼” 的模式。 我们既不能抛弃基于传统基础的交易，又要跟随新的规则，这时，如果我们按“既此又彼” 交织连结网状的方式来重新定义生产过程，我们发现，那些非常规的东西（“此”和“彼”的交融）让我们感到兴奋。 例如，在生产过程中，不仅仅是为了库存而生产，而是按照订单来生产，相关部门一起和经销商来了解整个过程，并做了很多事情（这是以往所没有的）。 经销商没有改变，我们却已经省略掉了很多库存，就因为我们和经销商发生的联系。 对，联系，就是这种不同部门之间的联系，这种介于“彼”、“此”之间的联系，它创造了“既此又彼”的管理原则。 而 这个创新的原则，就是那些年纪轻轻就身价百万的网络富豪的发家之道。 2020 年 1月 10 日，全球最大的互联网服务商 AOL 与传统媒体巨人时代华纳宣布合并，这则举世震惊的新闻让我们听到了知识经济社会隆隆的变革雷声，它也给我们定义了知识管理的另一个规则：协作化的竞争。 这条规则的产生前提同样是：业务交织的网状连结。 不再是你死我活的竞争，而是协作式竞争的双赢策略。 我们可以离开那些大公司的管理，来看看中小公司的业务状况：对公司内部来讲，部门之间的协作可以提高中小公司的创造力，而部门之间相对的竞争又能提高各部门的生产能力， 基于公司共同目标的协作式竞争可以大大增强公司的竞争力；对公司外部来讲，与合作伙伴或者竞争对手基于资源共享的竞争式协作，同样具有极强的创造力。 例如与竞争对手的联合采购、库存共Winning together in a changing world! 忘记在什么地方找到此教程，整理出来和大家分享一下，谢谢。 企业 ()，大量的管理资料下载 整理： kenshu 邮件： Page 14 of 137 享，就能降低库存成本，与竞争对手渠道和市场资源的共享就能拓宽公司的业务能力；而且，竞争式协作能够增强同类小型公司的竞争力，可以联合起来与那些市场大亨抗衡，共同分享市场份额 ...... 沟通、联系和连结，这些同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富。 它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的 效益计算公式所能达到的极限。 而这些基于知识的管理范式又反过来促进了新经济的发展速度，这是我们所面临的，也是我们所期望的，更是我们要理解和运用的。 本期课程（第四讲）：他们到底要什么。 引言 高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实。 企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员对工作全身心的投入，有时候不经意的 沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。 员工的真正需求是什么。 谁能明白他的心。 需求理论 问题：案例一中，业务员与业务主管各有不同的需求，为了满足这些个人需求，应该怎么做。 案例一： A 管理某公司，他是一名经理人员，管理各业务主管和业务员。 富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。 他回顾了前几次与他 们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。 ”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。 ” Winning together in a changing world! 忘记在什么地方找到此教程，整理出来和大家分享一下，谢谢。 企业 ()，大量的管理资料下载 整理： kenshu 邮件： Page 15 of 137 案例二： A 带领着一帮劳工，一直从事高速公路的建筑工作。 工资相当可观，可是所干的活又紧张又繁重，而且老一套。 尽管报酬不错，旷工现象还是很多。 上班时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想办法磨洋工， A 对此也习以为常了，骂骂咧咧 地催他们把一天的活干完。 A的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们宣称：“请随便派哪队人来都可以，就是不要 A的那帮人。 ” A 的上司问及此事，他回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办。 ” 是不是要永远满足员工呢。 如何正确对待他们，合作还是反抗。 问题：案例二中， A 若要提高他那班人马的生产率，他该怎么做。 分析： 显而易见， A使用了 X理论那一套对他的员工们，而且毫无成效，因为工资是客观的，不少有问题的员工又有可以长期在职的保障。 赫兹伯格也许会引导 A去注意强化职务的可能性，以便引导那帮员工们对较高层次的需求。 也 许马斯洛能给我们些帮助。 马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为 5 个层次，这个理论的基础是： 人要生存，他的需要能够影响他的行为。 只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 自我实现：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正 感到很有意义； 自尊需要：需要感到有价值和被人尊重； 社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员； 保障需要：需要感到安全和保险； 生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。 Winning together in a changing world! 忘记在什么地方找到此教程，整理出来和大家分享一下，谢谢。 企业 ()，大量的管理资料下载 整理： kenshu 邮件： Page 16 of 137 马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题。 一个人所采取的每一项行动，不管他表现地如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。 大多数情况下，一个人的行动并不是为了表面的目的，而是为了满足其所重视的一种需求。 按照马斯洛需求层次理论，一个人的工作表现反映了他的个人需要。 经理人员要是明白员工待人处世的态度和价值观等个人品格 ，并创造条件鼓励员工发挥自己的潜力，就能够管理好各种类型的员工。 现在我们回过头来看看案例一：大多数的业务主管对现有的工作条件是满意的，要调动他们的积极性，只需改进一下条件，比如提高他们的地位，就能唤起他们的热情，满足他们的个人需求。 他们所需要的，是公司进一步认同他们的工作价值，针对他们的技能，委派更有挑战性的任务。 而对业务员们来说，这位管理人员应该再检查一下他们的工资等级。 显而易见，根据这家公司现行的工资制度，他们连生存需要都难以维持。 一旦收入有所提高，他们的个人需要就能满足。 那时， A 也许又该想办法提高一 下业务员的身份，来召唤热情，进一步满足他们的需求。 道格拉斯麦格雷戈的 X和 Y 理论表述了两种截然对立的观点，它们反映了人的本性在工作中的表现： X 理论 — 人们讨厌工作，为了使他们工作有成效，就必须施加某种压力和控制。 这种理论倡导一种充满了被处分威胁的严格管理的环境。 X 理论的一个潜在信条，是认为金钱报酬是唯一能刺激职员的东西； Y 理论 — 认为如果工作有意思，人们又有机会亲身参与规划，他们喜欢工作，并乐此不疲。 这一理论强调在决策方面以及让人们决定自己的工作条件方面提供参与机会的重要性。 另一专家赫兹伯格提出了双因素 激励理论，他认为：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的（激励因素）；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的（保健因素）。 赫兹伯格认为要调动人的积极性，要注重双重因素的有机组合：不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。 A 可以采取下列的进程： （ 1）公开表扬那些坚守工作岗位而不消极怠工的工人，不去理会那些有问题Winning together in a changing world! 忘记在什么地方找到此教程，整理出来和大家分享一下，谢谢。 企业 ()，大量的管理资料下载 整理： kenshu 邮件： Page 17 of 137 的工人； （ 2）每天让那些干活比较好的工人自己选择在工地上干 什么样的活； （ 3）邀请所有的工人 — 不管他们有问题还是能合作的 — 在开工之前，一起讨论每天的工作，看看怎样干最好； （ 4）确定工作目标，每天比以往稍微提高一下工作进度，作为一种挑战。 吝啬。 利益共享。 我们老是听到这样的抱怨：好不容易培养的员工走了。 流失严重。 我们还听到：我其实待他不薄呀。 我们离开刚才的问题，回顾一下历史。 今天的管理者或许还能记得 20 世纪 地球上的团队还只有宗教团队和军队，而且可以发现，把不同的人统一在一个团体内的力量传统上有两种：铁腕统治和利益共享。 这两种力量也为知识经济中的新兴团体 — 公司和企业所继承。 很多公司的管理者发现，铁腕统治固然有它的好处，但在经营一个发展迅速、方向灵活、富有创造力的公司时，就会出现严重的问题，例如上面的人才流失。 不错，为老板创造价值是一个目标，但这个目标绝对不可以促使一个人每天早早起床为公司卖命。 这正是我们为什么在这里讨论 21 世纪的企业管理时越来越多地谈论到利益。 几个世纪的人类经验和您管理公司的经验可告诉我们，享 有共同利益的许多人在一起可以汇聚出巨大的力量。 不仅如此，在这个知识的世纪里，我们还面临着这样的状况：人们可以在任何自己喜欢的地方为任何自己欣赏的人工作。 以共享利益为核心联合员工已经是管理现代公司有效而合理的原则，为这个团体创造、积累和维持价值已经成为一个管理者最重要的工作。 不要害怕分享利益。 您付出给员工的总是远远小于员工给您创造的，这点，您比任何人都清楚。 到这里，我想，您的问题应该解决了。 本期课程（第五讲）：动机的满足 引言 Winning together in a changing world! 忘记在什么地方找到此教程，整理出来和大家分享一下，谢谢。 企业 ()，大量的管理资料下载 整理： kenshu 邮件： Page 18 of 137 为了理解人们的动机，一个经理应该对员工的内心需要和个人目标十分敏感，因为，它们，影响着员工们的行为。 动机是一种心身内部的思想活动 — 希望、心愿、需要与动力 — 它们激发人们并推动人们去采取行动。 动机可以看成是一种“内心活动”，激发出来就是一种行为。 当我们说一个人“被打动”时，所带来的行为特点就是他的努力、坚持和方向明确。 专家们从管理学的角度考察动机理论，并深化出了两套管理理论：动机的满足论和过程论。 前面我们探讨了动机 满足论中的马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，现在我们接着探讨动机论和过程论。 动机的满足 案例二 A 在某公司的财务部工作，经理向他提议：“除了你通常干的登记记账的活外，我希望你在每月月初，替业务部总结并催收客户上月欠款，你有足够的时间作，因为月初的财务工作不太忙。 当然，你做了这份额外的工作，工资每星期加 200元。 ”对 A 来说，这额外的收入挺不错 的，而且，他也相信经理是说话算数的。 不过， A对自己是否能干好这些规定的工作犹豫不决，他如实地告诉了经理。 问题：这位经理怎样才能提高 A 的期待，让他感到自己能够胜任这份工作。 分析： A相信经理会兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），他的问题是缺。