856摩托罗拉-百年大计，培训为本(doc8)-销售管理(编辑修改稿)

856摩托罗拉-百年大计，培训为本(doc8)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

3） 通用電氣 % 美國 Robotics % 摩托羅拉 % WHBrady % 德州儀器 % 聯邦信號 % 美國工業平均值 % 最近美國電話電報公司退休的主管教育和培訓的副總裁唐納德 K康諾弗說：“就教育與公司經營戰略之間關係的緊密程式而言，摩托羅拉公司做得比我所知道的任何其他公司都好。 ” 這裏有一個好例子，兩年前，前總裁費希爾決定摩托羅拉公司在軟體方面幹得更好。 摩托羅拉大學組織了3 天的研討會，會上 30 位副總裁訂出了攻關計劃。 研討會還指導這些副總裁如何組織專案，並傳授醞釀變化的技巧。 經過學習之後，這些領導人決 定，軟體工程師可以更多地在家工作，在辦公室時也不必要穿得過於正式。 軟體工程師開始能參加宴會並得到各種其他獎勵，而這些待遇以前只給予硬體人員。 此外，公司更加努力地爲軟體申請專利。 得意的經理們不願討論這項工作的結果，又透露說，公司每年申請的專利數量增加了 20%。 四、培訓的力量 課堂教程可以跨越不同文化而傳遞同一資訊。 例如在亞洲，美國課堂教材在有關運動的比喻爲家庭故事所替代。 但在有些方面則要求一致性。 例如“ Empowerment （授權）”是摩托羅拉公司所用辭彙中的一個關鍵，但在許多語言中，如日文、中 文、德文等，都沒有準確的對應詞。 因此，在這些國家中摩托羅拉人就直接使用這個英文詞。 摩托羅拉公司培訓並不局限於自身，它很早就知道如果外部供應的零部件質量很差，那麽公司産品的質量標準就難以達到。 然而，某些供應商卻假裝知道該如何運用質量保證方法，承諾他們根本無法達到的特殊要求。 位於德克薩斯州奧斯汀的晶片廠，負責工藝流程的經理克裏斯托弗馬格尼拉說，對此，“我們通常的做法是中止相互怨恨”，採用補救辦法。 馬格尼拉爲供應商組織一個班，培訓有關統計工藝流程控制的知識。 對公司以外人員的培訓還可以使公司獲得其他的收益 ，在日本公司則正在設置一些課程向推銷人員、工程師和客戶講解新的 powe pc 微資訊處理器。 公司的教育培訓也不是爲了出口。 原來在新加坡開設的一門質量方法論教程目前正在美國講授。 對於那些仍然懷疑培訓教育是一種競爭武器的人們來說，看一下在奧斯汀新建的 MOS－ 11 晶片工廠是很必要的。 該工廠製造某種世界上最精密的晶片，其電路線僅有 1/2 微米，相當於人的 1 根頭髮的 1/200。 先進的晶片工廠一般需要 3－ 4 年才能開工，而摩托羅拉公司僅用了 18 個月就開工了。 上述成功的秘密在於“外遣工作隊”。 120 人被派往世界各地實習 ，以成爲即將安裝在這座工廠的有關設備專家。 斯蒂文亨德森技師就將他到摩托羅拉公司後的頭 13 個月時間花在路上。 他說：在辦公室的許多人甚至不知道我是誰，“他的大部發時間花在摩托羅拉公司在菲尼克斯城的一家工廠和在加利福尼亞洲聖何塞的一家晶片設備供應廠中。 這家供應商是矽穀集團公司，摩托羅拉公司的工作人員幫助這家公司做了一個生産設備模型。 爲了取得實際操作效果，他們使用成千上萬個每個價值 100－ 150 美元的晶片，而且用完就扔掉了。 這樣做雖然成本昂貴，但卻使操作人員和技術人員瞭解這種設備，找出設備問題所在，並爲奧 斯汀工廠寫出了培訓報告。 因爲有了上述的準備， MOS－ 11 工廠在生産第三批商品時，就創造了公司生産完好晶片的紀錄（它沒有公佈數位）。 由於有了這種新的生産能力，摩托羅拉公司已成爲超高速靜態隨機記憶體迅速擴大的市場中的主要供用者。 這種記憶體主要用於微機和其他産品。 培訓對於摩托羅拉公司加工部門中的工作隊方式也是個必要條件。 在愛爾蘭的斯沃茲，位於都柏林城外，。