821营销——20xx年度十大败笔(doc31)-销售管理(编辑修改稿)

821营销——20xx年度十大败笔(doc31)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有 50 年是不可能完成的。 而跟摩托罗拉合作，也许只要 3 年。 ”可惜，摩托罗拉并没有唯冠想象的那么完美。 摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为他们合作能够成功的四大有利条件之一。 当时他们这样评价：摩托罗拉是 2020 年 “世界前 100 名最有价值品牌 ”第 74 名，作为视频显示、移动电话、机顶盒及调制解调器领域的著名品牌，已成为全球时尚精品的倡导者。 但唯冠忘了，摩托罗拉品牌虽然有很高的影响力，但那只局限于 IT 领域。 在中国市场上， IT 与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。 在唯冠宣布与摩托罗拉合作时，创维黄宏生曾惊呼：狼来 了。 但黄宏生也认为，虽然 IT 企业具有强大的技术和品牌实力，但他们进军家电业的风险并不比家电企业进军 IT 业的风险小。 家电市场经过几十年的发展，已经成为一个品牌高度集中、竞争异常残酷的领域，特别是在中国市场。 中国家电企业经过 20 多年发展，在制造技术、消费习惯和市场营销等方面都积累了独到的经验。 唯冠和摩托罗拉想从他们口中夺食，绝非易事。 唯冠也许没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。 1997 年以来，其表现就差强人意，到了 2020 年，情况仍得不到很好的改善，先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司的业务。 手机业务是 摩托罗拉的核心业务，其销售额占公司总收入的 40%，最近几年，摩托罗拉放缓了推出新产品的速度，以至于在全球市场上的地位一降再降。 2020年下半年，即便是在一直领先的中国市场，市场份额也已经被诺基亚超越。 再加上电信运营商仍在削减支出，以及半导体行业走出低谷还需一段时间，所有这些都把摩托罗拉压得透不过气。 德银证券的电信分析师布赖恩 莫多夫称，摩托罗拉在每个领域都伸手，但哪个领域也没做好，与唯冠合作生产资讯家电，这也许是摩托罗拉的背水一战。 但摩托罗拉离开电视业已经有几十年的时间，唯冠则从来没有涉足电视业，而电 视行业的技术要求毕竟与 IT 领域 大量管理资料下载 不完全相同。 所以，虽然唯冠投入了巨大的资金，但生产出来的产品还是不符合摩托罗拉的要求。 产品上市时间被一推一再，最后，唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。 扛错大旗根据唯冠方面的解释，资讯家电是指融合了计算机、信息与通信、消费类电子三大领域，包括 IT 产品、家电产品以及两者融合之产品。 随着数字技术和信息技术的发展，计算机、信息与通信、消费类电子将打破以往的界限，出现了前所未有的融合趋势。 这一直都被公认为产业发展的趋势。 不只是消费类电子在推 3C 融合，各大 IT、通讯的国际 巨头更是在积极推动 3C 融合，在中国，除了微软满怀希冀地推出维纳斯计划外，本土企业也不甘落后，如北京凯思软件的女娲计划、上海高通的东方计划等。 TCL 也是先行者，在 1997 年推出了多媒体彩电 M2020，以及天地人和概念。 但最后大家都是败兴而归。 这当中最主要的原因是中国市场还没有出现 3C 融合的大环境。 数字电视是 3C 产品落地的最佳终端。 唯冠和摩托罗拉的生产计划中，数字电视也是重要的产品之一。 但中国数字电视标准的确定一再推迟，这种情况应该是大出唯冠预料的，因为此前有过估计，说地面传输标准将在 2020 年年底或 2020 年年初出台。 这使唯冠的数字电视计划搁浅。 坐失良机 在与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹后，唯冠的相关人士称，本次合作 “唯冠并没有受到损失 ”。 事实真是这样吗。 2020 年 4 月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟推出，随后全球性金融机构 ING 集团就将唯冠 2020 年的盈利预测由 亿港元下调至 亿港元，并建议投资者转而关注同类公司股票。 但这还不是唯冠最大的损失。 唯冠进军家电领域的计划由来已久，在截至 2020 年 6 月 30 日的财政年度中，唯冠国际投入了大约 1450 万港元有 关液晶电视和等离子显示面板的研究和开发费用，在截至 2020 年 6 月 30 日的财年中则投入了 3500 万港元费用。 为了给摩托罗拉生产平板电视，唯冠投资 大量管理资料下载 6000 万美元在深圳建了液晶产业园，并成立摩希尔公司负责销售。 在截至 2020 年 6 月 30 日的财年中，该公司还发生了大约 4500 万港元有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用。 按照原定计划，唯冠生产的家电产品在 2020 年 11 月下旬就会在中国市场上市，产品线包括等离子电视、液晶电视、 LCD 显示屏和存储设备，到 2020 年逐步推广到全球市场，其定位主要竞争对手是来自日 本和韩国的同行，比如等离子彩电的价位会基本上和松下、三星持平。 但事实上是，由于受到摩托罗拉的制约，唯冠生产的平板电视一直无法上市销售。 2020 年被业界称为 “中国平板电视元年 ”，平板电视在 2020 年销量继续保持高速增长，据权威机构 GFK 公布的数据，等离子电视和液晶电视分别比 2020 年增长了 倍和 3 倍。 原本不被看好的本土品牌在平板电视领域异军突起，全面超越日韩品牌。 由于被摩托罗拉拖累，唯冠坐失了进入市场的良机。 与之相反，另外一个门外汉爱普生则通过与康佳的合作，也得以进入国内平板电视市场；台湾一些 IT企 业秘密与创维接触，也要分食一杯羹。 如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是国内一家著名家电企业，凭借唯冠的平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作那样，受到诸多的限制，错失良机。 5 蒙牛：搁浅奶片 案例主体： 内蒙古蒙牛乳业（集团） 失败关键： 市场动作节奏紊乱 市场结局： 由于 大量管理资料下载 市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽。 蒙牛在高举高打的营销策略下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟奶片市场，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏的紊乱，把本来能在 成长期可能获得的超额利润丧失殆尽，面临的是产品大量积压的窘境。 营销事件回放： 面对中国奶业利润增长的强大压力，如何寻求新的利润增长点成为包括蒙牛在内的诸多奶业厂家的必然选择。 在看到竞争对手伊利奶片连连脱销，市场反映异常热烈的情况下，蒙牛也下定决心进军奶片市场。 进入后，蒙牛几乎毫无创意地延续了在液态奶领域的市场策略，央视传播制高点广告开道，航天员专用、国家体育总局训练局运动员专用两大公关利器保驾护航 …… 强势进入，使蒙牛一度扮演了奶片市场教育者的形象。 但这种液态奶的成功模式，并不一定能保 证奶片的成功，尤其是2020 年的奶粉危机，覆巢之下，焉有完卵。 作为奶粉另一种产品形式的奶片在媒体的质疑声中，刚刚建立的产品概念迅速土崩瓦解。 而当初高举高打的蒙牛似乎在一夜之间，就变得安静了许多，好像自己本来就是个局外人，对于这个市场的未来，激情不再。 败笔解析： 成也广告，败也广告 奶片，又名干吃奶粉，不用冲泡或稀释，直接干吃或口含，其营养、方便的产品形态自 2020 年秋引起市场关注，在当年秋季糖酒会初露锋芒，包括伊利、蒙牛在内的乳业巨头纷纷下注。 和其他厂家的命名为奶片、鲜奶片不一样，蒙牛将 自己的产品命名为 “鲜奶干吃片 ”，突出强化了其产品以鲜牛奶为原料，同时在无形之中将牛奶的营养价值延续到奶片产品上。 在这种产品定位策略下，蒙牛奶片的《天上航天员，地上运动员》版本广告中向消费者表达的主题思想就是，奶片就是鲜奶。 但是，这种承诺广告的致命命门在于，承诺必须经得起质疑和衡 大量管理资料下载 量。 因此，当奶片只由奶粉做成并非鲜奶的议论四起时，使这个本身就没有标准的奶片市场很快就遭到了质疑。 承诺如果无法被证实，承诺者自己也只能深陷质疑。 与伊利的 “世仇 ”延续 提起蒙牛就不能不说起伊利，双方在液态奶 、冰激凌领域的恩怨情仇顺延到奶片市场，在明处、暗处的绊子不断。 在广告攻势上，两家的电视广告都以 “营养 ”为突破口，力挺行业老大之形象，在伊利最早选用的一个虽洋气但不利于传播的 “奥力星 ”后，新品牌 “营养自由 ”取代了这个名字奇怪的老品牌。 目的是突出产品的功能作用，以注重营养的高端人群为目标，欲赚取更高利润。 蒙牛虽然比伊利慢半拍进入奶片市场，但在央视广告的投放却毫不含糊，狂轰滥炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的画面，让消费者相信其营养价值之高。 在口味上，两家更是穷追不舍，你出什么产品，我马上跟进并强行超越， 使得一个小小的奶片产品在短短几个月中出了数十种口味，消费者通常是对一种口味还没完全熟悉，马上又有新口味奶片等着他们品尝了。 在价格策略上，二者更是 “比学赶帮超 ”， 2020 年，由成都在全国刮起的奶业降价潮中，伊利的 180 克干奶片价格从原来的 元降到了 元，蒙牛的 180 克干奶片以及同样规格的鲜橙味、草莓味 3个品种也从 16 元降到了 元。 有人士称，这是干奶片上市以来，降价幅度最大的一次。 在这之后，多个品牌的干奶片价格纷开始下调，最终使这个本来就混乱的市场提前火拼，令业内危机提前爆发，最终 两败俱伤。 多口味策略不当 多口味策略，这个策略似乎是符合 4C 理论，是为消费者着想、取悦消费者的必然选择。 实际上，多口味策略却带来了很多问题：第一，消费者在购买时不知所措，难以选择；第二，上市的口味越多，某个消费者想要购买 大量管理资料下载 的那种口味就越容易断货。 对生产者来说，新口味首先吸引的不是竞争对手的顾客，而是你现有的顾客。 蒙牛奶片的无蔗糖原味型、苹果味、草莓味、鲜橙口味、原味型多口味策略造成的产品内耗和消费者混淆，大拖其所依仗的 “速度策略 ”的后腿。 由于视觉与认知的混淆，消费者购买很容易转向其他概念较为完 整的品牌。 多口味加 “一窝蜂 ”式的抢市策略，使蒙牛总是处于教育者的地位，一些中小企业只等蒙牛出来了什么，自己就上什么，进入门槛过低也是造成市场瓦解的主要原因。 蒙牛在这个没有标准的 “乱世 ”市场，在高举高打的营销策略冲击下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽。 6 巨能钙：混乱公关 案例主体： 北京巨能新技术产业有限公司 失败关键： 在危机的应对中缓慢、混乱而无章法 市场结局： /STRONG虽 然巨能钙开始重返市场，但是消费者并不不买账，仍鲜有顾客问津。 为了挽回市场颓势，重新树立在消费者心目中的形象，巨能公司开展了一系列的公关危机活动。 但由于缺乏迅速反应机制以及处理危机中过分以企业利益为导向，危机公关对巨能钙的负面影响并没有起到显著的作用。 营销事件回放： 2020 年 11 月 17 日，河南商报刊登出《消费者当心，巨能钙有 大量管理资料下载 毒》的重头文章，指出 “大名鼎鼎的巨能钙竟然含有致癌和致衰老的化学成分 ——双氧水 ”，各大媒体纷纷转载。 由于巨能公司的反应迟钝，使得 “双氧水 ”风波在市场上传播开来。 一时间 ，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也开始。