584营销管理-如何控制，市场窜货(doc11)-销售管理(编辑修改稿)

584营销管理-如何控制，市场窜货(doc11)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

倒货有一个重要特点就是争争闹闹的热烈销售局面 ,如何使此种销售局面为我所用很值得研究。 区域市场冲突的起因及其恶果 Top 窜货 ”，即 “越区销售 ”，之所以非常普遍且屡禁不止，很大程度上在于利益驱使。 许多海外著名的公司，已经在窜货控制方面为我们提供了可供借鉴的经验。 这些经验集中到一点，便是经销管理到位、管理方法严谨、经销策略严密周到，特别是在对经销商、对市场的管理方面比较到位，致使许多问题，包括 “越区销售 ”问题，都被扼杀在摇篮里，无法造成事实上的区域冲突。 良好的经销管理就是过程的有效管控。 “越区销售 ”的屡屡发生，就是因为对管理过程中的各个环节的 “链 ”缺乏有机 的控制，才导致某些经销商有空可钻。 因此可以认为， “越区销售 ”是由管理失控及以下几方面原因造成的。 一、价格体系混乱 目前，许多企业在产品定价上仍然套用老一套的 “三级批发制 ”来定价。 即总经销价（出厂价）、一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。 这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣。 如果总经销自己直接做终端的话，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。 如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么，这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。 1999 年4 月， 我在和某啤酒公司的项目合作中，就发现该公司的价格体系很不完善，阶梯太多。 而该公司以做市场、做品牌为己任，市场细分非常到位，每一个地级市都有一个经销商。 尽管经销商所拿到的一手价格是统一的，但在执行厂家所制定的批发价、餐饮价、零售价上，却显出了相当的 “灵活性 ”，导致越区销售的现象屡屡发生，经销商经常埋怨。 当这种埋怨无法得到有效的解决时，也被迫加入到冲货行列之中。 开始是Ａ市的经销商以一级批发价冲到了Ｂ市及周边的餐饮业，当Ｂ市的经销商被迫放弃一些利润，以同样价格再度打回去时，Ａ市经销商又以第一手价格加运费的优惠价再 度反扑，最后造成Ａ、Ｂ两地的经销商都平进平出，无利可图。 这样一来，因为城市挨得很紧，Ｃ市餐饮业的老板主动向价格特低的Ｂ市经销商进货，导致Ｃ市经销商销售量一落千丈。 C 市经销商认为，如果Ａ、Ｂ两地经销商的进货价与他一样的话，是不可能以如此低的价格销售的，因而要求厂家再让利。 在不能如愿的情况下， C 市经销商以跳楼价向Ａ、Ｂ两市抛售，此后洗手不干了。 而厂家在这个区域的价格彻底崩盘，销售直线下降，原因是许多经销客户都不愿销售此品牌啤酒，怕今天进的优惠价，到明天会变成高价位。 可见，价格体系上的不完善，是造 成经销商 “越区销售 ”的原因之一。 终端客户往往会遵循一个原则：在同一品牌的产品销售上，谁的价格低就进谁的货。 我们没有理由去责怪客户唯利是图，经商不赚钱反而是不正常的。 二、厂家唯利是图， “一女嫁二夫 ” 一般来说，厂家如果市场运作规范，经销管理规范，将客户利益、市场健康有序操作当作重要工作来抓，往往会采取独家经销商制，即在某一个区域市场内（一般是县级以上）只寻找一家合作的经销商或代理商，从市场起点上就保证市场规范有序，同时也容易掌控。 然而，总是有一些厂家因利益驱使而不顾市场的规范，只要愿拿钱来买 他的货，就可以成为在当地的经销商。 “一女嫁二夫”现象的本质就说明了企业的短期行为，因而由这种原因所产生的越区销售，本身就不值得同情。 虽然大凡大众消费品在大型城市里，如上海、北京等，由于区域太大是不可能只有一家经销商的，许多知名的消费品品牌在上海的每个区、每个县都有一家经销商，而有些品牌则采用每一类通路设立一家经销商，如啤酒、饮料，可分为餐饮、夜店（娱乐业）、大卖场、超市连锁、零售业，但只要管控严格，一个城市里也不会产生越区现象。 如百威啤酒在这方面就做得比较好，它在确保经销商利益的同时，对经销商越区销售的处罚 相当严厉，使经销商明白贪小利可能会失去厚利，不愿去做本末倒置的傻事。 如此，市场的维护就比较容易一些。 同样是啤酒，另一家知名品牌的啤酒，在上海市场上运作就常常出现乱套现象。 虽然它也按区域划分，可由于价格上的差异没有掌握好，照样踩“地雷”，在经销商中口碑较差，市场越做越小。 究其主要原因，还是“有法不依”，“乱发户口”，“随意结婚”和“乱生私生子”所造成的。 所以，除去大城市外，中、小型城市最好不要去破坏“一夫一妻制”的游戏规则。 否则，一旦出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来了”的现象，也就由不得企业了。 三、企业盲 目地向经销商加压加量 一个产品在一个地方到底每年有多少消费量，谁心中都没数，新产品更是个未知数。 所以，理性的企业在初次与经销商洽谈时，一般都有一个产品的试销期（大多为三个月或三批进货量），通过试销期的运作情况，来确认是否正常履行惟一经销商的合约。 由于许多经销商看中你的产品后，为了拿到经销权，往往会在试销期间全力以赴，以争取作为经销商（正式认可）后得到各种各样的优惠和支持，如广告、推广、促销等方面的费用。 而有些厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑，在签订正式经销合约时就会以此为基量，再加上 广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估 ,形成一个年度目标，完成了，给予年终奖励多少。 于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励 ,就拼命去做，当本地市场无法消化这些量时，便产生了越区销售的念头。 有些企业为了确保完成年初提出的经营目标，在年中时，就开始鞭打快牛，对一些销售稳定、业绩增长较好的企业，不顾其消化系统如何，盲目地加量，导致经销商在完不成的情况下，只能向周边其他区域开闸放水，有的甚至是泄洪，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜。 如此一来，整个市场就出现无序化销售。 如在华东地区销售量很大的某饮料品牌，就经常发 现送往江苏的产品在安徽销售，而发往浙江的产品却在上海出现。 因为是采用编码制，一查一个准，但查出来了又不处罚，如此又怎能扼制区域之间的冲突呢。 四、 “年终奖励 ”的公开导致价格新空间 Top 如今，几乎所有的企业在与经销商的合作上，都有 “年终奖励 ”这一款。 这是鼓励经销商完成年度经销目标量、遵循厂家各类销售政 策、规范有序地运作市场的一种比较有实际意义的奖励措施，并且许多经销商就是看在 “年终奖励 ”的丰厚红包上，才去拼打市场，为企业冲锋陷阵。 坦率说，年终奖励运用得当，的确可以起到激励经销商的作用，可一旦用不好，其效果却恰恰相反，成为越区销售的诱发剂。 产生这种恶果的原因，就是厂家把家底亮给经销商所致。 通常，厂家与经销商在签署年度目标时，往往会以完成多少销量，奖励多少。