516营销管理-行销兵法-九种制胜之道(doc20)-销售管理(编辑修改稿)

516营销管理-行销兵法-九种制胜之道(doc20)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

世人皆晓孙子提出的 “知己知彼、百战不殆 ”，但无数战史都显示 “知天知地 ”是获取辉煌战果的决定 因素，赤壁之战、斯大林格勒战役等，得天地之助者可变强为弱、化害为利，故曰知天知地、胜乃不穷。 时下企业喜谈 “基业长青 ”，创业不易守业更难。 市场营销中的 “地 ”是市场结构，不知营销之地者恰如航行大海却不知何处有旋涡暗礁；什么是营销之 “天 ”呢。 就是隐藏在市场结构背后主导市场结构形态的消费潮流与趋势。 在现实的市场中，消费者需求是一个相对常量，保持一定的稳定性，但消费潮流则是一个变量，呈现不规则变化的波动状态，消费需求是通过消费潮流转化为现实的消费动机。 说市场营销的核心是发现并满足消费者需求，只说对一半 ，而且常常是不管用的一半。 营销不单是发现消费者需求，更关键的是要能够测知消费趋势，预见消费潮流的变化方向。 营销不同于销售的价值正在于此：将企业资源及时从旧潮流中抽出，投入新潮流。 营销的作用就是：或成为新潮流的首创者、推动者、领潮者，实现战略大突破；或成为潮流推动下成长的幸运儿，避免变成旧潮流的殉葬品。 如数字通信技术对模拟蜂窝式通信技术的革新，数字技术造就了诺基亚 NOKIA、爱立信 ERRICSON，令摩托罗拉 MOTOROLA 丧失领先位置，正在运用的 CDMA1X 技术造就了新一代通信企业如乐金LG、三星 SAMSUN 等，而未来的 3G 技术又会形成另一幅市场景况。 推动潮流转变的因素有：技术进步或创新（如家电的升级换代）；观念的转变（如绿色食品、旅游消费）；名流效应（如服装业）；人口结构的改变（如老年用品市场）；购买力提高（如汽车消费）；等等。 但不成熟市场中的潮流转变更多是受广告运动影响的冲动消费（如保健品）。 案例： 98 年三星 SAMSUN 手机投放市场，为了宣传产品的功能特点，其广告表现上以一个中年男士（象办公室主任）满头大汗地将文件包折叠成三星手机，然后轻松拿走。 这个广告传达了三星手机的 USP：功能 强大、轻薄小巧。 有错吗。 没错。 有问题吗。 有大问题。 为什么。 98 年的中国手机市场已经站在消费心理转变的关口：随着手机的普及，手机已不是身份的象征，消费者选择的关键点不是功能，而是潮流与时尚。 三星的这一宣传毫无趣味性，与读产品说明书没有区别，不仅不能成为推动购买的按钮，而且令人觉得三星企业的老旧化。 99 年，三星确定了 “数字生活先锋 ”的品牌定位策略，并启用如日中天的歌后陈慧琳，一曲 “疯狂世界 ”令人耳目一新， 99 年深圳高交会上，歌后劲曲加上靓女锐舞，将三星 “数字先锋 ”的品牌内涵演绎得淋漓尽致。 现在的三星大有超越索尼 SONY、松下 PANASONIC 成为数码新贵的势头。 五、战：塑造对手 从道、天、将、地、法推算战争的胜负结局，但实际的胜负却是 “不可为 ”。 不仅因为运用之妙、存乎一心，更重要的是孙子提出胜负之机的新观点：可胜在敌。 如曹袁的官渡之战，军事上袁绍占优势，却由于自身的错误将曹操送上了历史的祭坛，蛇吞象的故事里更多地会发现强者的错误，而不是弱势方的精明。 成功人人所欲也，成功的故事个个编织得热闹刺激、充满戏剧性，但真实的情况是：胜于易胜者也、胜于已败者也。 “不可胜在己 ”：你可以有正确的战略、智慧的方法、 精确的数据、先进的设备、高品质的产品、优秀的员工、创意的广告，但并不能保证一定会畅销。 因为 “可胜在敌 ”：如果是产品，那就取决于消费者是否将你放入其大脑中的购物清单里去；如果是晋升，那就取决于你的上司是否将你排在其他后选者之前，等等。 在现实的战争中，研究敌人比研究自己更重要；在销售中，研究客户和竞争对手比研究自己的产品更重要。 你所需要的不是向目标顾客喋喋不休地说明自己产品的特点、优点、功能、价格等，而是让他意识到你的产品或销售策略区别并优胜于竞争者的特点，同时让他相信正是这个特点会令你的产品从对手处成 功地攫取市场份额。 致人者，利之害之；不致于人者，人不知其利与害。 无论从战略上或是战术上，掌握主动权意味着让对手跟随自己的策略与战术制定其策略，也就是由我方掌握变化的主动权。 形人而我无形：形人，让对手在我方预期的方向上投入资源，如统一与康师傅之争里的 “面饼重量 ”，诱使康师傅推出 “面霸 120”；我无形，对手对我方的资源重点及策略产生错误认识，如统一秘密准备桶面生产线的举措。 纷纷纭纭，斗乱而不可乱：市场竞争经常出现混战的境况，从广告投放、通路促销（买赠、捆绑、返利）、终端争夺（买店、锁店、 买位置、人员铺市），到消费者争夺（促销小姐、抽奖、免费试用、分期付款）、新产品大量投放等，在手段、时间、新品三维角度呈现立体竞争的场面，让人眼花缭乱。 主动进攻的一方可以做到乱斗不乱阵，而被动应战的一方则会在乱斗中迷失自己的战略重心，陷入消耗资源的困境，最终丧失主动进攻的能力。 能为敌之司命：三流企业做市场，二流企业做投资，一流企业做标准。 不仅如英特尔、微软之类的高科技企业设置的技术标准，如可口可乐、耐克、麦当劳等 消费品企业设置的品牌标准，都足以让其品牌成为消费者选择同类产品的指标。 这些居领导地位的标杆品牌，不 仅定义了其自身的品牌特点，而且定义了行业（品类）的属性、标准、特点，因此，行业标杆品牌达到了致人原则的最高境界：能为敌之司命。 六、争：切割市场份额 战争的最终结果是双方军事力量对比关系的变化，克劳塞维茨将战争的逻辑定义为“暴力的最大运用 ”，强调的是战争的本性；孙子提出的 “全争天下 ”的思想，强调的是战争的艺术；如果将两位 “兵圣 ”的思想融为一体，则恰可以体现战争的终极目的：消灭战争。 商业竞争的逻辑究竟是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼（蛇吞象）的游戏呢。 现实的商业结果显示，没有什么比所谓市场份额更 不牢靠的东西了，商业竞争的终极目的也是消灭竞争，做到 “兵不顿而利可全 ”。 利润与市场份额是商业行为的目标，而对营销战来说，市场份额的争夺是攻击策略的起点与终点。 一切没有对市场份额的增减趋势进行准确评估的市场攻击，都只是原始的销售行为，是一种不具备战略价值的资源消耗战，而不是真正的营销战。 市场份额的品牌分割状况造就了市场地盘上的山头座次，品牌地位决定着营销战的规模与形式，也是制定竞争策略必须客观评估的内容，定义战争形式是战争成功的前提。 按照蓝契斯特法则，各品牌市场占有率都在 %以下是分裂 型市场，出现一家品牌超过 %是成长型市场，出现两家品牌超过 %是两强垄断型市场，出现一家品牌超过 %的是一强垄断型市场。 分裂型与成长型市场的进攻机会最多，而垄断型市场的进攻成本最高。 波士顿咨询集团（ BCG）提出了成熟市场的 “三一律 ”模型：即在发育成熟的市场里，第一品牌的份额是第二品牌的 3 倍，第二品牌的份额是第三品牌的 3 倍，如果市场分割形势不是这一格局，市场的竞争将极为激烈。 波士顿咨询集团深信市场份额与利润的关系，即高市场份额带来高利润，。