3g营销创新一二doc24-销售管理(编辑修改稿)

3g营销创新一二doc24-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

上所说的业务组合，因为可以被“捆绑”的对象非常多样。 依据捆绑对象的不同，所谓组合定价可以表现为： ●业务与业务组合定价。 在某个用户品牌下，把目标消费者需要使用的众多业务打成一个或若干个包，为每个包都贴上一个总价签。 例如，奥地利Hutchison 在其 3G 业务中推出一个 39 欧元的业务组合，包括 66 分钟可视电话、99 次 3 邮箱电子邮件使用、 33 个视频信息 和 MMS、 33 次下载、 33 分钟欧洲北美语音通话、 33 条 SMS。 在此基础上增加 30 欧元，可享受 200 分钟电话接听和 33分钟欧洲北美语音通话。 当然，业务捆绑对支撑系统的融合计费功能提出了不小的要求。 ●客户与客户组合定价。 如目前的亲情电话或虚拟企业内线电话。 亲情电话与多层次直销相结合，可以形成一种新的营销模式，用于激励新用户入网和老用户在网：对于老用户推荐入网的新用户，双方之间通话均可以享受特殊资费，或受赠其他双人间通信业务，或其中某一方享受特殊资费等。 ●业务与非电信产品的组合定价。 比如用 3G 上网，赠送星巴克咖啡消费券之类。 电信用户消费者行为研究表明，对于 3G 高端用户而言，小额金融产品的捆绑可能较具吸引力，比如航意险、短时间的意外险、彩票等。 ●业务与虚拟世界利益组合定价。 互联网虚拟世界中的经验值、虚拟财富等都是具有用户价值的，而 3G 势必要涉足虚拟世界。 最理想的情况是，开发一个游戏规则，其内容就是模拟现实的电信世界经营，让用户（尤其是青少年用户）参与到电信产品设计和经营当中，一举两得。 此外，还有业务与时间组合定价（分时段优惠）、业务与地点组合定价（特定地点或用户指定地点漫游打折 ）、业务与行为组合定价（如使用 3G 电话执行某项特殊行为活动）、业务与客户组合定价（如学生、教师等特殊人群优惠）、业务与客户关系组合定价（如老用户和新用户、高端用户和低端用户等分别定价）等等组合定价方式。 组合定价方式对支撑系统要较高的要求。 另外，组合定价对于用户的接受能力和意愿提出了较大的挑战，过于复杂的组合应当谨慎使用。 假设可以带号转网（假设可以带号转网，我们可以设计具有时效特征的资费方案，以更好地管理用户） 带号转网和业务资费有多大的关系。 用户可携带号码转网目前看来遥遥无期，但在 3G 市场的成熟期，这一政策很有可能让运营商们面露尴尬。 可以说，带号转网会使运营商面临的市场经营风险骤然加大，如用户数的变化、用户结构的变化等等。 而在营销策略的微观层面上，带号转网对业务资费的影响最大。 首先是极可能出现的价格战，当然，这不是本文的论证目标。 更重要的是，对以往不被置疑的资费元素的颠覆。 例如，资费的设计将设立有效时限，并写进用户协议当中。 目前的资费基本上是无限期的，因为部分用户需要一直用手机号标志自己的身份。 这种资费方式使运营商陷入了被动，一方面不少资费套餐里只有几个用户，给计 费系统带来了沉重的负担；另一方面运营商只能用更低的资费协议去更改原有的用户协议，在价格调整上非常被动。 假如用户号码可携带，运营商便可以设计有时间限制的资费方案，协议到期后双方再行签订新协议或自动延长原协议。 在此基础上，运营商可以非常主动地调整资费，调整用户结构和品牌，并依靠历史数据掌握用户特点，更好地满足其需求。 三、 3G渠道漫谈一二 在激烈的 3G 市场竞争中，渠道竞争尤为重要。 对于现有的固网运营商，如电信和网通而言，虽然通过经营小灵通获得了一定的移动通信渠道经验，但其渠道规模和效率与移动、联通相比 ，仍然不可同日而语；即使是现有的移动运营商，面对 3G 时代的到来，其渠道体系仍有一些重大的缺陷，例如覆盖过于集中、渠道手段单一，又例如在现有渠道中无法更好地体现客户服务价值，无法获取更多的市场用户信息等。 另一方面， 3G 将促进移动通信业务的进一步差异化，因此，现有过于拥挤的渠道必然不适合甚至会限制 3G 产品的流通和 3G 业务的发展，并开始分化；同时，一些创新的营销方式，以及其他行业的渠道，将被引入到该 3G 移动通信业务当中来，从而形成一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络。 当然，不同的运营商，在不同的差 异化产品战略下，会选择不同的营销渠道网络。 以下是对于 3G 时代电信渠道构成策略的一些设想： 自有营业厅（自有营业厅所具有的好处越来越多，如方便渠道管理、提升品牌形象、进行用户服务、获得市场信息、体现营销战略诉求等等） 渠道的功能除了销售之外，还应该包括视觉信息传播、现场客户服务、市场信息采集等功能。 对于用户而言，这些功能都是具有价值的；而对于渠道本身而言，只有销售能够带来直接利益。 因此，在利益导向的前提下，代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价。 3G 的竞争是全方位的，电 信运营商的自有营业厅，在某种意义上，承担了对全部渠道体系的示范和引领的作用。 我国现有几家主要的电信运营商均具有自有营业厅体系，虽然这些营业厅数目很少，但是承担了一些所有其他渠道无法完成的客户服务功能，如为预付费用户打印账单之类。 除了数目少、覆盖面有限给客户服务带来的不便之外，笔者认为，这类营业厅在视觉信息传播、市场信息采集等功能方面也还有一定的提升空间。 例如视觉信息传播功能，要求对现有营业厅进行 VMD 改造。 3G 业务种类多、构成复杂， 3G 用户也通常比较高端，因此需要进行大量的营销努力和品牌 构建。 业务设计和资费的吸引力，只是用户造访店面的必要条件；而 VMD，则是促成这一行为的转机。 所谓 VMD，就是可视化营销策划（ Visual Merchandising Display），要求商品摆放或业务展示美观，提高品牌形象，招揽顾客持续访问。 但 VMD 不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的是有体系的表现、有逻辑的产品策划，使产品形象能够深入消费者的意识。 VMD 是渠道、促销体系与差异化营销战略体系的一致性延续，它能够提高营业厅和产品的形象、造成令人愉快的店内气氛，同时作为一种竞争对手难以模仿的差异化，最终促进销售 效率。 自有营业厅改造策略是所有 3G 运营商的必选渠道策略之一，相对而言，由于现有的固网运营商在移动通信业务渠道中占劣势，因此更适合他们在开展3G 业务时所大力推行。 该渠道类型的优点在于：有助于整体营销战略的向下推行；有助于企业 /业务品牌形象的提升；有助于最终用户的服务、管理和保留；有助于新业务的及时推广等。 该渠道类型的缺点及应对措施有： ●渠道建设投资大，管理成本高。 应对措施：先行只建设少数 3G 品牌的旗舰店，“要质量不要数量”，从而为其它渠道和以后的渠道建设先树立高品质的标 杆。 待资金充裕后，再着力扩大规模。 ●数量少，覆盖面有限。 目前移动运营商自有营业厅业务销售的比例低于20%。 应对措施包括：在重点区域投资开设自有营业厅；在普通区域以其他类型渠道进行补充等。 ●市场反应较为迟钝，价格体系不具备弹性。 应对措施：以产品 /业务设计的独特性进行弥补。 代理体系（代理体系的地位仍然非常重要，但和运营商需要加强深入合作，获得市场共识） 代理体系渠道占了目前销售额最大的比例，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异，但其共性是：渠道的所有 权不在电信企业内，双方是一种销售上的代理关系，因此利益关系决定了双方的合作。 运营商的营销战略体系想要在这一类渠道中有所体现，需要将战略诉求转换成可计量的利益，以合同或契约的方式固定下来。 据个人调研，目前代理商的销售收入 90%以上来自终端销售，因此，他们不惜在电信代理业务上“赔本挣吆喝”，只为促进其终端销售业务。 这样一来，势必会搅乱价格体系，损害电信运营商利益。 3G 终端应用多、价格高、淘汰快，因此更有可能刺激代理商进行补贴销售。 一旦电信代理业务的提成比例上升，管理体系并不严谨时，代理商又会采取鼓励用 户转网、抛卡等恶意行为，进一步损害电信运营商利益。 另一方面， 3G 的拿手好戏是大流量的数据业务，而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂，不易被用户理解，因此在用户需求中包括了一定的产品延伸价值（即服务价值）。 因此， 3G 业务要求以往的以销售为主的渠道，需要进行渠道管理体系的重新改造，转化到销售和服务并重的经营形式上来，甚至在 3G 业务成熟（约 4－ 6 年后）的时候，转化为服务为主、销售为辅的准联盟模式。 再者，目前的代理商数量虽多，但店面位置过于集中（如通讯一条街、电子一条街），在地域覆盖性 、客户服务便捷性方面存在不足，需要运营商进行渠道布局规划，通过新入网代理商选择、老代理商重新选址等手段进行调整。 代理体系改造策略更适合现有的移动运营商。 由于这些渠道目前已经过于拥挤，个人以为，不适合现有的固网运营商模仿。 该渠道类型的优点在于：渠道投资小；渠道管理成本低；分布数量多，有利于业务的全面铺开；市场反应灵活，有利于用户扩展。 该渠道类型的缺点及应对措施有： ●可能和营销战略体系有冲突，如价格体系、业务策略、品牌形象体系等。 应对措施：完善渠道管理体系，在其中体现战略 诉求。 ●无助于最终用户的服务、管理和保留。 应对措施：完善渠道管理体系，促使代理商进行转型。 ●稳定性、差异性不足，易于模仿。 应对措施：以产品 /业务设计的独特性进行弥补。 ●对信息平台的要求较高。 应对措施：在建立代理商操作信息平台之前，以传真、电话、邮件等手工操作方式先行替代。 增值合作商渠道（增值合作商是渠道更是一种战略资源，是运营商开发差异性业务的源泉） 与代理体系仅仅在业务下游与运营商合作不同，增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，不光是销售和用户服务领 域，甚至包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等。 最早的移动通信业务针对行业用户和公众用户提供无差别的服务，在 时代，已经逐渐开始了与其他行业的联合，以谋求合作开发新的业务来满足其他行业用户和公众用户。 但无论移动动感地带和麦当劳的合作也好，联通 CDMA与建设银行的合作也好，仍然是品牌和业务设计上的联合，没有能够使其成为移动运营商的新型渠道（反过来，动感地带可以视为麦当劳的一个渠道；联通CDMA 可以视为建行的一个渠道）。 在未来的 3G。