372市场营销(doc16)-销售管理(编辑修改稿)

372市场营销(doc16)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

指出，战略计划应包括三个关键观念 ： 1 、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理：即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结束哪 些企业实体机构。 企业如何把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 2 、精确地确定每项业务的未来利润潜力：这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。 第三个关键观念战略：即企业要对每一项业务建立和开发一个 “博弈计划 ”，以实现企业的长期目标。 因此，企业应根据自己在行业中的地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等来确定一个最有意义的战略。 ※ 对于市场营销战略，我们可以这样定义： 指导企业开展市场营销活动的总的计划和策略。 它规定 了企业开展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及企业为此对资源的使用和分配。 二、市场营销战略的类型： 密集型成长战略： 市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战略； 一体化成长战略： 前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略；通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略； 多样化成长战略： 集中多角化经营战略、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。 即增加与原业务无关的新业务的一种 发展战略。 第二节 市场营销战略的制定过程 一、企业任务的阐述 每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。 任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。 因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利 的 发展方向。 科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素组成（ 《 营销管理 》 P97）：组织的历史、管理当局与所有者的偏好、环境因素、企业的资源以及企业的独有能力。 美国战略管理学家弗雷德 •戴维在 《 战略管理 》 一书中认为，各企业的任务陈述在长度、内 容、形式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述应具有九种特征或包括九种要素： ① 用户（ customers）：企业的用户是谁。 ② 产品或服务（ products or services）：企业的主要产品或服务项目是什么。 ③ 市场（ markets)：企业在哪些地域竞争。 ④ 技术（ technology)：企业采用什么技术。 这种技术是否最新。 ⑤ 对生存、增长和盈利的关切（ concern for survival , growth, and profitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财 务状况 ? ⑥ 观念 （ philosophy)： 企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么。 ⑦ 自我认知 （ selfconcept)： 企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么。 ⑧ 对公众形象的关切 (concern for public image):企业是或对社会、社区和环境负责。 ⑨ 对雇员的关心 （ concern for employees)： 企业是否视雇员为宝贵的资产。 （《 战略管理 》Ｐ 110任务陈述范例 ） ※ 弗雷德 •戴维认为，任务陈述的主要价值来自于它对企业最终目标的具体化：它向管理者指明 了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。 它促使不同层级、不同代的人们建立共同的期望感。 它兼顾和统一了不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观。 它使公司的价值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。 最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基本要求。 二、企业外部环境的分析 外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析，通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现存在的竞争威胁。 1 、影响企业的主要外部环境因素 经济、社会、文化、人口、政治、法律、 技术和竞争等 2 、外部环境的分析过程 企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的信息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销售人员、消费者、竞争者，网上数据库） 竞争分析 波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。 根据波特的理论，决定产业竞争性质的是由以下五种力量决定的： 第一、企业间的竞争 第二、潜在新竞争者的进入 第三、潜在替代产品的开发 第四、供应商议价力量 第五、购买者议价力量 第一、新竞争者的进入威胁 新的竞争者的进入将提高产业的供应能力，分享市场，提高行业的竞争程度。 进入威胁的 大小取决于行业所表现出来的进入壁垒程度和原有守卫者的反击程度。 主要的进入壁垒有： ① 规模经济： 规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。 规模经济几乎可以表现在生产经营的每一个环节。 ② 产品歧异：即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚上的优势。 它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有的顾客忠诚。 从而成为进入壁垒。 ③ 资本需求： 不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量资本投入 ，而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量的资本投入，这些就足以构成进入壁垒，它意味着较大的投入风险，也构成了现有产业中的企业的竞争优势。 ④ 转换成本：转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业所需求的生产技术及相应的人员培训等方面的费用支出，还包括由于进入新的产业而使其原有的使用者要接受这种转换的成本支出。 ⑤ 获得分销渠道： 某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有的企业所占有，新的进入者必须通过压价、分担广告费用等方法才能使分销商能接受其产品。 ⑥ 政府的政策 ： 政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料等方 式来对新进入者进行控制。 第二、替代产品的压力 可以说，企业与所有生产替代产品的企业之间都存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的竞争的压力就越大。 因此，分析替代产品压力的关键是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其它产品。 替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制一个产业的潜在收益。 替代品所提供的 价格 － 性能 选择机会越有吸引力，产业利润的 “上盖 ”压得就越紧。 第三、买方侃价的实力 买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。 买方侃价的实力表现： ① 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 ② 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。 ③ 从产业中购买标准的或非歧异性产品。 ④ 买方转换成本低。 ⑤ 买方赢利低。 ⑥ 买方采取后向整合的现实威胁。 ⑦ 买方掌握充分的信息。 第四、供方侃价实力 供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。 它可以使一个企业无法使价格跟上成本的增长而失去利润。 供方侃价实力表现在： ① 供方的集中化程度比买方产业高。 ② 供方在向某产业销售中不必与替代产品 竞争。 ③ 该产业并非供方集团的主要客户。 ④ 供方产品是买方业务的主要投入品。 ⑤ 供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。 ⑥ 供方集团表现出前向整合的现实威胁。 第五，现有竞争对手间争夺的激烈程度 现有竞争通常以。