127经销商营销培训(doc21)-销售管理(编辑修改稿)

127经销商营销培训(doc21)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。  经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱  „„„。 那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢。 多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语 —— 厂商之间是“鱼水关系 ”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”。 笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样关好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。 厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。 恰恰是营销 界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系 amp。 纵容经销商违规操作换取 “客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价此资料来自 (大量管理资料下载 ) 格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却掉以轻心。 最终害了自己（业务技能无法提升），害了厂家（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长）。 二、分析厂家和经销商的利益差异 厂商之间关系实质到底是什么。 我们先来分析一下 厂家和经销商各自的利益是否相同。 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么。 1) 资金风险；  先赊货，后付款。  低价格，高返利。  单次进货量少，回转快。  随时可以退货。 2) 更大的独家经销权；  最好是“中国总代理十年不变”； 3) 更多的支持；  厂家更多的人力投入。  更多的推广费、广告、促销支持； 4) 更好的服务；  产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。  及时的送货、不良品调换。 5) 其他；  厂家给经销商更多的培训辅导。  品牌力强经销商有面子。  产品能弥补经销商现经营产品线的不足 此资料来自 (大量管理资料下载 )  „„。 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么。 1) 降低厂家成本；  先付款、后提货。  按厂家价格执行，不得砸价、抬价。  最好整车进货，减少厂家的配送成本。  产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。 2) 更专注的投入；  我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。 3) 更大的市场推广力；  经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。 4) 更好的配合力度；  经销商最好能“完全配合 ”厂家的市场策略。  不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案„„。 通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。 如：  厂家想先款后货，经销商想先货后款；  厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销；  厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润；  „„； 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场 景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。 如：  拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。  冲货、砸价、抬价、截流各种费用。  只做畅销高利润产品，不做新品推广。  运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展 ；不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不来。  网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求„„。 同样，厂家的违 规操作也常常伤害经销商。 如：  爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货；  断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，  厂家断货导致利润损失；  价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲  货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值；  兑现折扣：返利 /运补 /经销商垫付的促销费用不能及时兑现；  产品质量问题，假货太多；  厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回 ；  厂家频繁更换经销商„„； 根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱。 如果厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系。 如果厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 三、厂家为什么要用经销商去开拓市场 既然厂商之间有很多利益 对立，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢。 为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢。 原 因如下： 人手不够： 厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人 有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。 市场不熟悉： 对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度。 成本太高：厂家直营面临巨大的市场前期开拓 amp。 市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的多。 部分市场厂家无法直营：企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。 企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家，直接给零店送货，企业会“赔死”。 现在明白了，厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家 都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：  企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。  随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投。