集成产品开发ipd初探(doc35)-经营管理(编辑修改稿)

集成产品开发ipd初探(doc35)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

）的集合，而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的 企业 ()大量的管理资料下载 作战地图 和 作战方案 ，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。 流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在 部门墙 林立的 情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。 国内企业研发流程的另外一个典型问题是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。 尽管，项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，项目管理的有效性也是比较差 的。 比如：总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正。 进展情况得不到及时汇报，因为职能部门各自制定进度表。 计划衔接性差，造成工作衔接性也很差。 产品质量管理尤其薄弱。 在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。 企业 ()大量的管理资料下载 （ 4） 不重视技术积累及平台建设 谈到 技术，我们首先想到的是国内企业缺乏核心技术。 确实，绝大多数国内企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。 但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设。 国内一家通信设备制造商开发通信系统已经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。 不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。 在这方面，国内企业的表现显然也是很差的。 国内一家高科技企业在 进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中， 100 欧姆的电阻竟达 12 种之多。 经过分析，最后归并为 4 种。 （ 5） 缺乏有效的研发人员的考评和激励措施 如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。 一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案是，研发部经理就提出： 做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责。 由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评价确实是比较困难。 比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我。 再如考计划 完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是 鞭打快牛 吗。 那谁还愿意去做高难企业 ()大量的管理资料下载 度而重要的项目。 于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。 在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。 研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核 …… 这些问题让人难以理出头绪。 绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。 如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。 在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。 对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。 一个企业主抱怨研发 人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。 试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班。 与以上企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。 尤其是华企业 ()大量的管理资料下载 为，通过长期的研发管理努力和集成产品开发（ IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。 美国 3COM 公司 CEO Brucel Claflin 对华为如此评价道： 在同意成立合资 企业前， 3COM 公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。 在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力 … 正是依靠世界级的研发能力，华为的通信产品频频在国际市场取得突破。 那么华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴。 换言之，应该建立怎么样的研发管理体系。 二、 IPD系统性的研发管理解决方案 在国内企业中，在研发管理方面作出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。 事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。 一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。 但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好有回复到原来的组织模式。 一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推广。 两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨 部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。 企业 ()大量的管理资料下载 一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功。 随着公司规模扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强职能建设，划分了工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，有主设计师负责产品的开发工作。 两三年后，各项研发职能是加强了，但产品的创新机制反而下降了，产品开 发离市场远了，产品开发速度慢了，产品开发质量差了。 在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好，也不是企业不应该强化职能管理。 管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。 上面三家企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。 在西方，管理界和企业界从上个世纪 90 年代初开始就在寻求系统性的研发管理解决方案。 1992 年， IBM 公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近 80 亿美元。 为了摆脱经营困境， IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。 在研 发管理方面， IBM 系统引进了 PACE（ Product And Cycle Excellence，产品及周期优化法，是美国 PRTM 公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功，从 1993 年到 1998 年总共节省了120 亿美元的费用，硬件开发时间从 4 年下降到 16 个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式 集成产品开发（ IPD： Integrated 企业 ()大量的管理资料下载 Product Development）。 IPD 是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。 系统化的管理体系应该包括思想、 模式和方法三个层次，对 IPD 的理解也应从这三个层次来看。 一、 IPD 是一套产品开发管理的思想。 它的核心思想体现在 6 个方面： 1) 产品开发是一项投资决策： IPD 强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。 2) 基于市场的开发： IPD 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。 为此， IPD 强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的 第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。 3) 跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。 4) 异步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。 通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。 5) CBB（ Common Building Block）：即重用，在不企业 ()大量的管理资料下载 牺牲差异 性的情况下尽可能重用。 CBB是实现异步开发的基础和手段。 当产品是基于许多成熟的共享的 CBB 和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。 6) 在非结构化和过于结构化当中找到平衡：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的。