集团管理控制讲义(ppt100)-经营管理(编辑修改稿)

集团管理控制讲义(ppt100)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配 集团总部通过计划和预算管理来从总体上确保各子分公司的经营在规定范围内 协调监控 对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统 负责各子分公司有关事务的协调和直接管理 集团总部对子公司运行情况进行监控 对各子分公司的审计监察 对各子分公司管理体系的审核 37 集团公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现 经营目标和计划 控制体系 预算管理 • 明年的经营目标是什么。 (销售额，利润，市场份额，销售网络等等 ) • 今年营销的侧重点是什么。 • 如何实现以上目标。 • 具体的产品市场组合是什么。 • 需要多少资源投入。 ... 以上目标应细分到每月和子公 司，并制订相应的策略和计划 • 季度 /月度目标如何实现。 • 在日常工作中如何保证策略的实现。 • 每项活动的里程碑是什么。 每月的详细计划和目标， 责任到人 • 计划和预算的执行结果如何。 • 偏差是多少。 • 有关偏差的理由描述。 • 为了实现目标应采取什么行动措施。 控制并不是为了寻找错误而是 支持各个负责人实现其目标 反馈 38 对子公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面 预算 进行预决算管理 子公司根据经营计划制定财务预算并对其结果负责 子公司应确保集团总部所投资本的盈利 集团总部要求子公司对管理费用、销售费用及利润率等进行控制和管理 权限 统一财务纪律，如管理费用和销售费用的开支范围，对费用支出额实行总量监控 统一配置财务资源，集中调度资金 审计 子公司按规定向集团总部提供各种报表 集团总部定期、不定期审计子公司的财务状况和费用支出 39 远景 与战略 运营总结和竞争分析 平衡记分卡 现实结果 运营计划 滚动计划 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 •业务战略与实际的实施运行相结合 •对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 •把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用 40 财务预算的制定过程是总部与各事业部之间谋求战略实施具体途径、相互沟通的互动过程 – 收集整理各事业部的预算草案 – 审查预算草案，在与各事业部充分沟通的基础上，确定合理的财务指标 – 评估预算提案的可行性及运作风险 – 下达年度财务预算方案 – 将年度目标量化为预算草案 – 提供各项预算的依据 – 与总部进行充分沟通 – 根据总部的意见修改预算草案 根据总体战略目标及各事业部的目前经营状况，确立具体的战略实施途径 总部财务 本 部 各事业部财务部 财务预算 41 年度计划 年度预算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 生产计划 销售计划 （ 3个月的实际 +9个月的预测滚动 ） （ 18个月的持续滚动计划 ） （ 18个月的持续滚动计划 ） 差异分析 将来预测数据 年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合 生产和销售部门制定的 18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。 通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。 并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策 42 全面预算制定步骤 销售预算 战略目标分解 应收帐款预算 生产预算 库存预算 材料采购预算 人力资源预算 直接人工预算 制造费用预算 产品成本预算 新增固定资产投 资预算及折旧 管理费用预算 销售费用预算 长期投资及投 长期投资及投 资收益预算 预计现金流量表 财务费用预算 预计损益表 预计资产负债表 运营计划 预算总表和 预算总表和 预算分析 营业预算 营业预算 资本预算 资本预算 应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和 预算分析营业预算经营预算资本预算资本预算43 集团公司预算系统由三个重要的部分组成 长 安 集 团 年 度 财 务 预 算 • 八个事业部 • 财务性投资项目年度财务预算汇总 • 观察类项目年度财务预算汇总 总部各职能部门 • 战略规划本部 • 人力资源本部 • 财务管理本部 • 综合管理本部等 主要由各事业部部长负责 主要由财务本部部长负责 由财务本部部长负责协调，相关部门参与 由财务本部汇总并初步审核 事业部 年度财务预算 财务本部 年度财务预算 总部 年度费用预算 44 在集团预算的过程中，财务管理本部将主要负责三方面的工作 • 负责协调各事业部按时完成各自的年度及月度预算 • 为各事业部制定年度预算时提供必要的财务方法支持 • 负责集团总部各部门、各事业部预算草案的汇总 • 形成总公司年度及月度预算草案 • 初步审核各事业部的年度预算草案 • 对预算中明显不符合公司年度经营目标或存在明显偏差的部分提出修改建议 • 负责组织总部各职能部门的年度费用预算 • 负责组织协调各事业部费用预算 汇总 及审核 费用 预算 总体协调 45 公司总部对下属业务单位的财务管理可采用等级管理办法 等级财务管理制度 A B C – 所有下属公司一开始定为 B级 – 一般半年一次的重新评定 – 特殊情况下财务负责人提出、总经理批准后可作调整 下属公司 A B C 下属公司 等级财务管理制度 46 根据各业务单元的定位确定各级管理人员的财务权责 生效日： 单位：元 职位 日常采购 申请 购买固定资产 差旅费 零用金报销及付款申请 商务费用 应收款 划销 …… 集团公司总经理 副总经理 子公司总经理（投资中心） 子公司总经理（利润中心） 子公司副总经理 子公司财务负责人 事业部总经理 — 任何一位经理都不能批准自己的费用支出 — 任何一位经理的支出都要其亲自申请 — 授权经理在批准权限内不受限制 — 各项支出必须符合公司的经营准则 示例 47 等级财务管理制度评定的考虑因素 评定权重 评定等级的因素 有利因素 不利因素 审计结果 – 无审计问题 – 少数轻微审计问题 – 有严重审计问题 – 有很多的审计问题 公司财务操作的规范性 – 财务流程清晰，严格遵守 – 出纳票据、帐单等规范统一 – 报表内容制作规范 – 财务流程模糊或执行不力 – 出纳票据、帐单等种类、格式混乱不统一 – 报表内容不一目了然，让人疑问 对总部管理制度的配合 – 充分配合，尤其在资金与信贷的管理上 – 不配合或勉强配合 公司的财务状况 – 主营业务收入增长 – 盈利 – 正的现金流 – 主营业务收入增长停滞或降低 – 亏损 – 负的现金流 财务上报的完整性 – 报表现状与历史有连续性 – 各报表相关数据一致 – 现有数据与历史数据脱节 – 各报表数据对不上 财务上报的准时性 – 准时上报，不拖欠 – 迟报，拖欠 IT财务系统 – IT系统与总部的系统一致或兼容 – IT系统与总部联网，总部有监察许可 – IT系统功能强，能主动显示差异分析及拒绝不规范操作 – 有经验的系统使用者 – 无 IT系统 – IT系统功能原始，漏洞多 – 财务人员无 IT使用经验 财务历史 – 公司无财务历史（如新业务） • 大 • 小 示例 48 总部对下属业务单位的等级财务管理制度 7. 现金支取 – 限额 8. 对外支票及转账、汇款 – 要求 会签的数额 （ i） 生产性采购 （ ii） 费用支出 9. 流动资产付款审批：合同预付 ：合同到货 11. 固定资产投资等资本性开支的审批 12. 对外付款的手续 16. 存货与价值核对、上报频率 A 2020元 100万元 10万元 100万元 100万元 100万元 审批权限内 – 业务单位负责人 ,否则总部指定人员。 签发 /支取限额内 – 业务单位财务主管 ,否则总部财务指定人员 每月 B 2020元 100万元 10万元 50万元 50万元 50万元 (与 A同 ) (与 A同 ) 每两周 C 2020元 100万元 10万元 10万元 10万元 10万元 总部指定人员 总部财务指定人员 每周 示例 49 总部对下属业务单位的等级财务管理制度 30. 银行贷款 (i)≧10 万元 (ii)10万元 32. 闲置资金上交 36. 费用管理的审批 (i)超出预算部分 金额 (ii)超出预算部分 比例 38. 财务分析工作及上报要求 (i)差异分析 (ii)现金流量分析 (iii)重大现金活动 45. 重要事项报审及报备案 审批备案 月报 要求上交（闲置100万元， 1个月以上） 10万元以内： 10万元以上： 10%以内： 10%以上： 每月报 每月报 二周内报 二周内 审批备案 审批备案 要求上交（闲置 5万元， 1个月以上） 2万元以内： 2万元以上： 月报 报备案 每周报 每周报 立即报 一周内 下属公司负责人 总部审批 月报 报备案 审批备案 报备案 要求上交（闲置10万元， 1个月以上） 5万元以内： 5万元以上： 月报 报备案 每二周报 每二周报 立即报 一周内 下属公司负责人 总部审批 下属公司负责人 总部审批 A B C 示例 50 二级机构需向上报批项目 审批部门 集团 股份公司 二级机构 固定资产 报损 净损 510万元 净损 10万元以上 主营业务购置 手机购置 职场购置 款项处理 定期存款 超限额付款 现金 20万、转帐 100万 现金 50万、转帐 500万 现金 200万、转帐 1500万 现金 500万、转帐 2020万 其它 非标准业务 营业外支出 (含捐赠 ) 新设机构固定资产指标 人事 二级机构财务经理变更 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 结算中心 财务部 赵总 马总 财务部 财务部 财务部 财务部、业务部门 财务部 财务部 业务部门 财务部 财务部 总经理办 日常支出报销由 同级财务部与部 内负责人审批 • A – 3 报批项目 示例 51 国内集团公司资金管理常见问题 管理力度不足 监控审计欠缺 流动资金分散 – 总部缺乏对下属公司具体成文的财务管理制度 – 缺乏系统有效的管理办法，在过松与过紧中摇摆，也缺乏针对性 – 下属公司财务不规范操作现象时有发生 – 下属公司对总部的资金管理要求敷衍应付或不予理睬 – 财务人员结构与编制过于固定，大大增加了在岗位上不良操作的可能性 – 对下属公司的财务状况缺乏适时信息、分析及监控 – 销售中心账货严重不一致 – 审计人力薄弱 – 缺乏对。