问题管理：简单而有效的管理经典(doc37)-经营管理(编辑修改稿)

问题管理：简单而有效的管理经典(doc37)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

上的，但大部分修改是表达方式上的修改。 非常遗憾，由于企业内部事务的保密性，这些修改前后报告的对比案例不适合放在本书中。 但是，读者可以自己分析下面案例中的问题表达方式是否适当。 哪些地方不适当。 「案例」一份有远见但不完善的问题管理报告（案例太长，略去。 ） 编者：第一章的精选书摘贴完，在贴第二章之前，先了解一下 问题管理丛书 的整体情况比较好。 不然朋友们会觉得丈二和尚 —— 摸不着头脑。 这本书是 问题管理 丛书之一， 问题管理 是管理理论中的四大模式（科学管理、人本管理、问题管理、目标管理）之一，海尔集团 CEO张瑞敏等多位企业家大力倡导，并亲自撰文呼吁企业重视 问题管理 . 问题管理 丛书的整体简介如下： 千里之堤，溃于蚁穴 ，企业中存在的问题比 蚁穴 还要凶猛得多，因为问题有自我膨胀能力。 当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。 因此，有远见、重细节的企业已经从 危机管理 转向了 问题管理 .问题管理专家团队以国内外问题管理的已有成果为基础，结合多年来的亲自实践和系统研 究，深入浅出地阐述了 问题管理 的理论与应用。 丛书整体以独创性、实用性、趣味性、系统性为特色。 作者以幽默的语言、独特的视角、实话实说的风格，把 问题管理 这一新兴管理模式演绎得简单而生动，给人以 华实兼容 的感觉。 问题管理 丛书的具体特点如下：◆经管类图书市场占有率最高的 机械工业出版社 出版◆中国首位问题管理专家 孙继伟 博士 主持◆上海交通大学管理学院院长 王方华 教授 作序◆中国改革风云人物、著名学者 温元凯 教授 作序◆台湾首位问题管理专家、中原大学前教务长 王晃三 教授 推荐◆多位著 名专家和著名企业家鼎力推荐◆在 google 和百度的关键词搜索中名列 问题管理 类首位的网站（ 就名列当当网上书店 问题管理 类 40多本书销售排行首位，一举超过以前上市的本类其它图书◆多家媒体对作者在问题管理方面的研究和应用成果已经作了报道◆管理模式简单有效，解决方案耳目一新，问题案例身临其境◆问题管理模式在实务管理、咨询与培训中的应用成果首次系统地公开出版 问题管理丛书第一批包括三本书： *孙继伟著《问题管理：简单而有效的管理经典》 *孙继伟著《首席问题 官：无 权 而有为的企业高官》 *张楠著《组织的问题管理：组织生命问题管理学习俱乐部 欢迎您的加入 12174075 电话 08716717330 邮件 MSN 联系 人 问题管理俱乐部 学习助理 贴馨 力提升之道》 问题管理 的十大定律 「第一定律」把问题作为切入点、从问题开始进行管理，比把理论和目标作为切入点、从理论和目标开始管理，会更加简单有效。 「第二定律」管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 「第三定律」问题总在长大，解决需要动力。 「第四定律」用平常心寻找问题是不够的，要用 挖掘问题 的态度和方法，才能准确、到位地发现问题。 「第五定律」表达问题比发现问题更重要。 「第六 定律」阶段、层次、角度、对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异。 这也称为问题管理的四论（阶段论、层次论、角度论、对象论）。 第六定律推论：解决问题不仅要对症下药，还要对事下药、对人下药、对愿下药、对财下药。 「第七定律」监控问题有时比解决问题更重要。 「第八定律」治本总比治标好，治标总比不治好，不治总比捣乱好。 「第九定律」并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，问题管理要抓大放小。 「第十定律」管理只有恒久的问 题，没有终结的答案。 第十定律推论：优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。 注：第二定律由海尔集团 CEO 张瑞敏提出，第十定律由斯图尔特。 克雷纳在《管理百年》一书中提出，其余定律在 问题管理丛书 中提出。 第二章 司空见惯的十种问题模式 ◆企业中通常有 813 个突出问题， 35 个关键问题， 12 个难以解决的问题。 问题管理中的数量公理 问题管理学习俱乐部 欢迎您的加入 12174075 电话 08716717330 邮件 MSN 联系 人 问题管理俱乐部 学习助理 贴馨 ◆管理只有恒久的问题，没有终结的答案。 斯图尔特 .克 雷纳《管理百年》 问题模式一、报喜不报忧模式 政府机构和新闻媒体经常被人们批评为 报喜不报忧 ，事实上，企业中报喜不报忧也是通病。 上市公司代表了全国企业的精华，在报喜不报忧方面，也是全国企业的表率。 会计师事务所虽然被人们称为 经济警察 、 证券市场的看门人 ，但他们也对上市公司报喜不报忧的行为睁一眼、闭一眼，让上市公司报喜不报忧的做法一路绿灯。 郑州百文股份有限公司 1999年以后的一段时间里经营困难，亏损超过 15亿元，拖欠银行债务高达 25亿元。 但该公司在这之前不久还是一个号称 全国商业批发行业 龙头老大 、 国企改革一面红旗 的先进典型。 中国证监会对国内的会计师事务所和上市公司联合 报喜不报忧 的做法实在看不下去了，在 2020 年 3 月出台了一项规定，要求上市公司在补充审计中必须聘请外资的会计师事务所。 但是，报喜不报忧并不是中国企业的特产，而是全世界企业的通病。 英特尔总裁安德鲁。 格鲁夫深有感慨地说： 高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变，老板则是最后一个知道真相的人。 这当然是因为管理人员对上级 报喜不报忧 造成的。 在多数企业中，直接下属对上司 报喜不报忧 的问题最为突出。 为了摆脱直接下属 报喜不报忧 的困扰，格鲁夫打破 不准越级汇报 传统观念，每天不管多么忙，也总要打开电子信箱查收来自全世界各地第一线员工的心声，他说： 不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情使他们担忧的原因 .从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取汇报，可以根据他们的看法准确地了解业务问题。 他们的看法的出发点与我不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。 摩托罗拉公司除规定各级领导办公室的门都要始终敞开准许员工随时进 入提出意见和不满之外，还通过 11 条自由的途径让员工向上级领导表达意见。 企业中报喜不报忧的做法并不只是在对外公布的信息中，在内部经营管理中， 报喜不报忧 问题也毫不逊色。 有的企业形成了 赞歌 文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会 红脸 ，尤其是那些高层领导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看法。 除了对外披露信息中报喜不报忧，常见的报喜不报忧形式还有： amp。 Oslash； 部门经理在总经理办公会议上报喜不报忧，对大本部门的 工作计划、业务意向、辛勤工作的谈判过程等细节问题大肆宣扬，而对实质性的业务进展和工作成果避而不谈。 问题管理学习俱乐部 欢迎您的加入 12174075 电话 08716717330 邮件 MSN 联系 人 问题管理俱乐部 学习助理 贴馨 区域经理向总部汇报工作时报喜不报忧。 有个笑话是这样的： M先生十分愤怒地对一个新来的员工吼道： 你不但迟到，而且还编造理由。 你知道，老板们是怎样对待说谎员工的吗。 员工不慌不忙地说： 知道，立即派他去当区域经理。 amp。 Oslash； 总经理在员工大会上报喜不报忧，有时公司的情况已经很危急了，但总经理在员工大会或中层管理人员大会上还说 形势一片大好 .总结起来， 报喜不报忧 模式包括三种版本：版本一：企业 对外报喜不报忧版本二：企业内部下级对上级报喜不报忧版本三：企业内部上级对下级报喜不报忧„„ 「相关链接」小→大→空模式《管理夜话》一书中，把企业从小到大发展的速度很快，从大到空，再到跨掉的速度也很快的问题模式称为 小→大→空模式 ，又叫快起快倒模式。 小→大→空模式 中包含着大量报喜不报忧问题，而且是报喜不报忧问题已经蔓延覆盖了全部版本，即对外和内部对上、对下都存在报喜不报忧现象问题。 例如：在从大到空的阶段，企业的形象看上去很美：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展 览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，看起来企业似乎蒸蒸日上。 但是，内部却是财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望穿秋水。 知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。 但还经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大家向他们学习。 问题模式之二、急功近利模式 （一）国内企业急功近利树品牌 近两年 执行 问题成为企业界持续关注的热点，拉里。 博西迪和拉姆。 查兰合著的《执行》翻译为中文版出版后，一批同类著作跟着入市，其中姜汝祥博士讲座录音也制作成《 执行（有声书）》。 姜汝祥博士在《执行（有声书）》中所讲的第一个案例就是 标王企业活不长、跨国公司没标王 .他说： 爱多、秦池、孔府宴等曾经的标王许多已经不见了，在中国要让一个企业完蛋，可送它去做标王，这反映了中国企业执行力不强。 我认为，中央电视台标王问题反映的并不是执行力的强弱问题，而是反映了中国新兴企业的品牌战略不同于跨国公司的品牌战略。 中国新兴企业有强烈的后起直追忆欲望，急于在短时间内一举成名，相应地，品牌战略往往是急功近利式的。 跨国公司已经有良好的品牌形象、扎实的运营管理，所以没有必要着急，相应 地，其品牌战略往往是精耕细作式的。 正因为品牌战略取向不同，中国新兴企业热衷于争标王，而跨国公司对标王不屑一顾。 执行力是针对战略目标和实施策略而言的，如果不比较目标、不比较策略，执行力是根本无法比较的东西。 争标王是中国新兴企业实现其急功近利战略的一种手段，就实现这一战略目标来说，中国新兴企业的执行力是很强的。 所以，中国企业争标王是战略目标和战略决策问题，而不是执行力不强问题。 有人专门研究过中国新兴企业失败与跨国公司失败案例的区别，结果发现，中国新兴企业由于决策错误而失败的更多，跨国公司 因为执行不力失败的更多。 这也说从侧面说明标王企业的失败并不是执行不力造成的，而是决策失误造成的。 问题管理学习俱乐部 欢迎您的加入 12174075 电话 08716717330 邮件 MSN 联系 人 问题管理俱乐部 学习助理 贴馨 由于中国新兴企业普遍有急功近利的品牌战略，所以实现这一战略目标的执行力越强，隐含的问题越大。 正像众所周知的许多标王落马故事一样，他们付出了辛勤努力、通过强有力的执行把看似不可能的目标（一举成名）在短期内变成了现实，品牌形象虽然有了，销售额也做大了，但品牌内涵极其空虚，渠道杂乱、运营随意、财务控制薄弱，一有风吹草动，便可能多个问题并发，一发而不可收。 谁不想快速成功。 谁不想早日成功。 在急剧变革 的时代，快速成功既是可望的，也是可及的。 连国家也曾想 鼓足干劲、力争上游，多快好省地建设社会主义 ，现在虽然不这么提了，但还是在倡导 超常规、跳跃式发展 .因此，我们不应该责怪企业家急功近利，但我们要提醒企业家注意急功近利带来的隐患，并建议企业通过问题管理把这些隐患监控到不会形成危机的地步。 （二）跨国公司急功近利出业绩 上面说跨国公司的战略通常是稳扎稳打、精耕细作式的，但并不是所有的跨国公司都是这样。 急功近利并不是中国企业的标志，稳扎稳打也并不是跨国公司的绝对标志。 急功近利和稳扎稳打的区别主要在于企业 的创业环境和成长环境，在急剧变革的市场环境中发展起来，短时间内取得初步成功的企业倾向于急功近利，在经历过漫长的创业和发展道路的企业倾向于稳扎稳打。 中国企业是这样，跨国公司也是这样。 例如，中国的老字号企业也很少出现急功近利的做法，反倒是往往行动保守、停滞不前，而跨国公司中也不乏急功近利的案例。 尤其是 IT 企业近二十年来处于急剧变革的市场环境和技术环境中，因而， IT 界的跨国公司比起传统行业来，有更多的急功近利的做法。 戴尔电脑公司（ Dell）创造了电脑直销模式，并在国际 IT 产品零售中取得了前所未有的成功。 戴尔公司从 1993 年进入中国以来，面对的也是日新月异的市场环境、技术环境和政策环境。 尤其是电脑直销所需的上网条件、支付手段、物流和信用等配套条件也发展很快。 戴尔公司是在急剧变革的市场环境中快速成功的，其成功之路是 超常规、跳跃式 的，因而戴尔公司并不像传统的跨国公司，反而有点像中国的新兴企业，也就是说急功近利的色彩特别浓。 「案例」戴尔中国公司急功利近要销售（略） （三）创业投资急功近利要利润 中国的创业投资（ Venture Capit。