运营高招(doc64)-经营管理(编辑修改稿)

运营高招(doc64)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

，在同样以价值为导向的日本公司的竞争中，美国的汽车制造商企业 ()大量管理资料下载 发现了鼓吹全线折扣的缺陷，尽管这种方法可以向顾客传达价值，但同时也影响了未来的利润率，因为它诱导顾客等到汽车降价时才进行购买。 当然，提供更加有选择性的竞争性价格最终取决于是否能够有效控制成本。 由于许多价值型公司处于经济效能不 断增强的良性循环之中，主流公司不可能通过一次性大幅度成本削减举措来追上价值型公司或者与它们同步，相反，主流公司需要进行持续不断的提高，丰田公司精益生产的方法会在不同的行业发挥越来越重要的作用，这种方法致力于坚持不懈地在降低成本的同时提高质量。 在航空运输领域，精益生产的方法令飞机和零件的周转期缩短了 30％～ 50％，同时令生产率提高了 25％～ 50％。 在零售业，这种方法使缺货率降低了20％～ 75％，库存需求降低 10％～ 30％，并且令商店员工得以重新把时间都放在和顾客打交道的活动上，因而使得单店销售额上升了 5～ 10 个百分点。 在金融服务领域，银行利用精益生产的方法来加快支票的处理和抵押贷款的批准，以及提高呼叫中心的绩效表现。 精益运营的举措可能会在更多的行业出现。 企业没有其他的选择 ──如果做不到不断降低成本，公司就将灭亡。 * * * 价值驱动型的竞争对手已经改变了消费者对于质量和价格取舍之间的期待。 这个改变正在加速，为古老商战的基本要素 ──同对手的区别和企业执行力增添了新的重要性和复杂程度。 企业 ()大量管理资料下载 （本文作者 Robert Frank 系麦肯锡旧金山分公司副董事； Jeffrey Gee是麦肯锡旧金山分 公司咨询顾问； Laxman Narasimhan 是麦肯锡旧金山分公司董事。 本文被收入《麦肯锡高层管理论丛》 2020，。 ） 个性营销三部曲 文 刘威 长期以来，各种理论主宰了营销界的整个天空，各种机械型、科班式、程序化的营销模式的确在相当程度上降低了营销风险以及失败可能，然而这种缺乏激情、想像力和创造力的框架也注定不可能将奇迹带向市场。 一直以来大家都在抱怨营销同质化，却不知这些扼杀创新的僵化模式是症因所在。 幸好在夜空中我们总能看到流星闪过，那瞬间的绚烂足以让我们看到希望所在，出路所在，这 就是个性营销。 英国棕榈和维珍航空无疑是其中的代表。 什么是个性营销。 个性营销就是自始至终以品牌个性（品牌核心价值的个性层面）贯穿于经营运作之中的营销之道，具体而言，个性营销常常包括三大活动：寻找个性之根、形成个性之树、传播个性之香。 寻找个性之根 对于个性营销者而言，他们的首要任务是寻找品牌个性在哪里，品牌个性常常由四个元素构成： 个性化顾客、个性化需求、个性化产品、个性化区域。 以英国棕榈为例，其品牌个性的完整描述为：企业的经理人员，享受度假乐趣，高质量、省时间的全套服务，只飞往欧洲 11 个城市，这 种品牌个性不仅独一无二、企业 ()大量管理资料下载 容易保持却很难被模仿，而且瞄准了顾客购买决策的关键影响因素、足够重要不易被抵消。 成功地寻找到了个性之根正是这家名不见经传的航空公司能够击败众多老牌的航空公司，被评为世界上最令顾客满意的航空公司的奥秘所在。 形成个性之树 如果能够顺利地发现品牌个性，下一步的工作就是为品牌个性构建实现体系或者说是运营体系 ，个性营销者必须从研发、采购、生产、实体配送、营销、销售、服务等业务流程和管理流程上进行优化 ，以确保整个经营体系能够去支持、形成和持续改进品牌个性 — 品牌个性不是空洞的漂亮话，而是 可以真真切切地为顾客所感知。 维珍航空独树一帜的行为正暗合此意。 伴随着持续创新的理念，它在业务流程改进上进行大胆创新：第一个提出并设计了全标价经济舱航空产品、商务舱提供的服务达到了一等舱的水平、可以保证全程睡眠、提供两种不同的饭菜可供乘客挑选等等，永远做旧规则的打破者和新思维的弄潮儿。 不仅如此，在一般航空公司常常会忽视的管理流程改进上，维珍航空一直优化到几近作秀的地步。 在维珍公司， “员工就是上帝 ”并非是口惠而实不至，其领导人布兰森喜欢住普通员工住的公寓不喜欢呆在豪华的酒店，每天早上他工作的第一件事 就是看看有没有员工给他发邮件，每年他和来自集团各个公司的包括清洁工在内的 20 名雇员到加勒比海度假，甚至自己上飞机当服务生以及挽起袖子修理马桶。 传播个性之香 企业 ()大量管理资料下载 对于个性营销者而言，最后一步就是对品牌个性进行深度的传播，使得品牌个性成为占据潮头的竞争优势。 和一般人的见解恰恰相反，品牌个性常常很难用广告来渗透，这就是维珍航空 “一切为了上头版头条 ”理念的来源。 布兰森很重视公关和推广，他创造了无数甚至能够吸引全球眼光的事件营销活动，如开着坦克在皇家马路上游行、在争议和风险中签约性爱手枪乐团、驾着热气球横 渡大西洋、海湾战争期间派遣维珍集团的飞机紧急飞往伊拉克接送英国人质、几乎全裸地出现在纽约时代广场等等。 这种创新性的传播方式带来的后果是，几乎只在一瞬间，几乎不花什么钱，千百万人就都知道了维珍，布兰森也成了维珍品牌的关键识别元素。 个性营销的本质在于通过价值创新来引导市场，而非迎合市场，这是个性营销的优势和魅力所在。 尽管对中国企业而言，维珍和棕榈也许是难以复制的，但他们毕竟能够使我们看到夜空中有更多的星星，保留 “有梦就能飞 ”的创新激情。 麦肯锡思考 航空公司运营中的隐含价值 文 Stephen Adam Howard Ronald C. Ritter 在其他流程、劳动和资本密集型行业，卓越的经营者都能崭露头角。 为什么航空业就与众不同呢。 航空公司的运作呈现一种显著的二元性。 每天，各大航空公司要在全球范围内安全运输将近 500 万人，航空里程达 4000 多万英里，它们取得的业绩可谓举世瞩目。 然而，它们往往无法实现一般性的目标。 飞机降落后，多数都停在停机企业 ()大量管理资料下载 坪上 —— 打开舱门等待地勤人员登机维护，或者等待因其他飞机维护延误所引发的空中交通管制结束。 即使是最杰出的、低成本运营的航空公司也存在诸 多司空见惯的问题 :丢失旅客行李、闲置薪资不菲的员工、推迟离港时间，以及为旷日持久的由于飞机和其他代价昂贵的资产使用率过低而支付数十亿美元等等。 这些极端现象之所以并存，是因为航空公司以往重视的往往是飞行安全、航空器技术、飞行速度、地理覆盖和机上服务水平；特别的监管限制和劳资关系问题；以及由于天气和瞬息万变的市场需求所导致的不可预测性。 同时，航线结构、过剩运能、定价和产出管理也让他们应接不暇。 结果， 航空公司没有像管理一家工厂一样进行运作，没有像从事工业工程一样精雕细刻。 其他工业中伟大的经营者都成功地解 决了上述挑战，实现了低成本、高质量和客户满意度。 然而，航空公司成本结构中 45%是由飞机维护、地面搬运、机上服务、呼叫中心和飞机采购组成的，其中飞机采购受飞机停飞等运营可变成本的影响。 在人类首次动力飞行 100 周年之际，有必要开始试着以成熟的工业企业来看待航空公司，并采用制造业内行之有效的通常做法来精简航空公司流程密集型的运作活动。 航空业存在一个重大机遇，可以通过更加高效地利用劳动力、原材料和资产大幅削减总体成本，提高服务可靠性和加强飞行安全。 我们近期在数家航空公司的维护和其他业务领域的研究项目表明 ，这些航空公司能在 持续改善成本和质量业绩 的同时实现这两个领域的突破。 这一成果被称做丰田汽车精益生产系统中的 “第一悖论 ”。 被无数工业和服务业企业（包括工会以及受到政府高度管制的医院和医疗设备制造企业）广泛应用的精益方法，非常适合应对航空公司所面临的挑战。 精益技巧既可以消除浪费，同时还能从根源上企业 ()大量管理资料下载 解决非标准化的工作次数、多变的小组结构以及异步工作流程等众多航空公司老总视为不可避免的棘手问题。 率先进行试验的航空公司将精益方法用于维修车间。 这个车间很像一个拆装厂，存在十分严重的浪费和变化性。 实验取得了令人瞩目的 成果，令航空公司在行李承运、乘客登机和客户服务等其他领域存在的运营梗阻症见到痊愈的曙光。 采用精益理念和精益方法也能为航空公司在业务外包和内部承包领域创造新的机遇。 在任何行业，只要采用精益技巧都会遇到困难，如怎样让高层管理认同这一理念，怎样建设人才库来领导精益项目，以及怎样避免 “挑挑拣拣 ”以工具包形式对待精益方法而最终无法解决问题根源等等。 但是，正是因为精益之旅充满艰险，那些坚持不懈运用精益方法的航空公司所取得的收益才可能真正独具特色和可以持续，远胜于那些由易于仿效的策略（如扣减工资福利和削减服务内容） 所带来的好处。 面对航空业从历史上最严重的萧条中艰难复苏的现实，航空公司应尽快开始研究精益方法。 从丰田佳美到飞机驾驶舱 每当谈论起运营问题，航空公司老总言必称航空业有别于其他行业。 其实正如工厂一样，航空公司订购原材料、制定工作安排、派遣工人从事专业工作、承诺达到某种质量标准并定期生产出产品，即提供服务和安全适航的航空器，两者并无二致。 反过来说，就像航空公司一样，工厂亦面临诸多变化因素，如巨额订单不期而至、机械设备故障瘫痪、暴风雪令上游单位中止供应等等。 企业 ()大量管理资料下载 在上述所有原因中，运作优良的生产企业能为航 空公司提供十分有益的经验教训。 丰田的精益生产系统有着浓郁的传奇色彩：该公司生产的汽车连续获奖，资本效率高出同类企业许多，旗下许多工厂只需满足 30%～ 40% 的产能就可以达到盈亏平衡。 航空业的相关飞机制造企业，如空中客车英国公司、波音、庞巴迪、洛克希德 马丁、普惠、斯科斯基飞机制造公司等，都实施了战略性的精益生产计划。 精益技巧的根本是四项原则： 消除浪费、控制变化、灵活机动和人尽其用。 对关心安全、客户服务和天气等不可预见事件的组织来说，这些原则意义十分重大。 只有掌握精益原理的企业才能真正以不同方式看待事物。 通过我们与几家国际承运商和欧洲一家第三方维修公司共同开展的项目，企业可以一窥其中蕴藏的巨大机遇。 尽管航空公司开展了很多降低成本的工作，但依然存在大量被精益实践者视为浪费的现象。 一切不能为最终客户增加价值的即为浪费。 浪费现象首推飞机和其他基础设施的使用率（往往不到 50%）。 登机口前空无一人、原本可以避免的因飞机在停机坪等候而延误起飞、飞机在机库中闲置等等，乘客可以从种种现象上看到这样的问题。 而在这些表面现象的背后存在着真正耐人寻味的问题：价值 2020 万美元的发动机在长距离航线中连续 40 天疲劳过度；机库 由于布局糟糕而混乱不堪；价值 亿美元的飞机忍受着剧烈震动的机库的干扰。 薪资不菲、技能娴熟的员工每天将大部分时间花费在低价值的工作上，甚至闲着无事。 由于缺乏人手，抵达旅客只能沮丧地望着行李输送带连续半个小时空无一物而毫无办法。 几十名困在机场的旅客情绪激愤，而接待他们的只有一名航企业 ()大量管理资料下载 空公司员工。 在维修库，机械师在寻找零部件上花费的时间多于真正修理飞机的时间。 更有甚者，航空公司很难做到将人员配备水平或工作节奏快慢与服务需求高效结合，尽管像拆卸飞机轮子等许多工作都是可以预见的。 在部分维修车间，机械师 20%～ 30%的时间用于休息。 这些航空公司大多制定了标准操作流程，但常常只注意美国联邦航空管理署等监管机构的要求，而忽视如何有效地履行这些要求。 厚厚的操作手册将工作任务规定得清清楚楚，但却没有标准化程序、受理时间或最佳做法。 乘客有切身的体会：各个机场、甚至各个登机口有着不同的登机手续，虽然员工努力完成要求的任务，满足监管层的规定，但由于缺乏操作规程，往往最终导致效率低下。 我们曾在一家公司看到两名机械师使用两种不同的工具来拆除飞机机身下侧的一块面板，其中一种工具的效率只有另一种的一半。 精益技巧能适应解决以上 挑战和其他类型的问题，这给航空公司带来了一线曙光。 那么，航空公司的精益运营究竟是什么。 如何来实现精益运营呢。 来自前线的观点 组织在实施精益方法的过程中，以独特的运营系统、管理架构和理念体现其核心原则。 但使这些原则变得栩栩如生尚需时日。 丰田早在 50 年前就开始实施精益生产，但它只是在 20 世纪 70 年代才达到了大家公认的精益境界。 这个境界是由一套著名的具体实用的工具来实现的，如看板、 “快速换线 ”、 “标准操作 ”以及策略管理等。 航空公司在这方面则刚刚开始起步。 率先尝试运用精益原理的企业首先将重点放在对飞机的维 护上，因为该项费用一般是继飞机燃油后的第二企业 ()大量管理资料下载 大运营支出。 由于维护具有（或者缺乏）及时为飞机提供服务的能力，对航空公司其他运营项目有着相当大的波及效应。 维护工作的基石 毋庸置疑，维护的目的是通过检查、拆卸和重构飞机的结构（例如机翼、机身、机尾和机舱）以及系统（包括控制系统、液压系统和电子系统）确保飞机的终身适航性和安全性。 维护从航班起降间对飞机的 “速检 ”到每飞行 500 小时历时1 个晚上的 “A 检 ”，再到与波音或空中客车规模相当的大型检修不一而足。 这些是重大的 “C检 ”和 “D检 ”，一般分别在一年半和五年进行一 次（可能让飞机数天、数周甚至数月不能服役）。 各国的航空业监管机构制定所有维护标准并规定满足这些标准所需具备的技术能力。 为说明精益技巧的应用，我们下面仔细考察一种单一的操作 —— “A 检 ”，其作用如同为一辆小轿车进行。