超优势竞争与四个竞争领域(ppt68)-经营管理(编辑修改稿)

超优势竞争与四个竞争领域(ppt68)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

沛普 负债率 1975 1980 皇冠 沛普 扣除股权的 净资产报酬率 1975 1980 皇冠 % % 沛普 % % 定义 （ 1） 业主权益报酬率是用扣除优先股股息后的净收入除以一般股的业主权益。 （ 2）净资产报酬率（）是完税后、扣除股权之前的盈利除以净资产。 （ 3）销售报酬率是完税后、扣除股权之前的盈利除以销售额。 *只有营运摊付额 *以五年加权平均绩效为基础所求得的值。 战略管理研讨 第 31页 超优势竞争 时机与专业知识优势 以时机为基础的策略与动态策略互动：（ 1）夺取先驱者优势 • 夺取先驱者优势 – 还击时差：在第二家厂商抵达市场之前的确时间内先驱者以暂时的独占者的身 份获得高额利润 – 规模经济：在后进者抵达之前，先驱者有时间达成规模经济 – 声誉与转换成本：先驱者可以先建立起客户的品牌忠诚度 – 广告和销售管道的拥挤：等后进者抵达之时，可能很难找到井然有序的广告空 间和销售网络 – 用户群的效应：有些产品的价值会随用户数目的增多而提高，如电话 – 生产者学习：比竞争对手更早走过生产和技术的经验曲线 – 先占据稀有的资产：先驱者可选择独特的天然资源、高价值土地或展示空间 • 先驱者必须要发展的特殊专业知识 – 创新能力 – 客户知识 – 打入市场的能力 – 弹性的制造能力 战略管理研讨 第 32页 超优势竞争 时机与专业知识优势 以时机为基础的策略与动态策略互动： （ 2） 后进者的模仿和改良 先驱者 创新者 后进者 模仿者 • 皮尔金顿（浮制平板玻璃） • . Searle（天然代糖） • 杜邦（铁弗龙） • IBM（个人电脑） • 松下（ VHS录放影机） • 精工（石英表） • 皇冠可乐（健怡可乐） • EMI（扫描器） • Bowmar（口袋型计算器） • DeHavilland（ Comet） • 柯达（拍立得照相技术） • Northrup（ F20） • 迪吉多（个人电脑） • 后进者的模仿与改良：专利制度、主导市场的设计规范和互补性资产 • 另类的后进者战略 – 纯模仿 – 增加特性 – 简化 – 侧面进攻 – 重新定义产品 – 加深产品印象 – 相容产品 战略管理研讨 第 33页 超优势竞争 时机与专业知识优势 以时机为基础的策略与动态策略互动： （ 3）建立 模仿障碍 • 吓阻式定价 • 秘密资讯 • 规模经济 • 合约关系 • 报复的威胁 • 专利 • 产品群 • 转换成本 • 限制性授权 单 位 价 格 （元） 时间 吓阻式定价与价格伞政策 上市价格 价格伞 后进者加入 价格竞争市场开始发展 战略管理研讨 第 34页 超优势竞争 时机与专业知识优势 以时机为基础的策略与动态策略互动： （ 4）兊服 障碍 • 吓阻式定价：后进者若有充分的资源，就可以追平先驱者的价格 • 秘密资讯：将先驱者的员工挖过来或是分解先驱者的产品 • 规模经济：就产品加以改良，并能以较高的价格进入市场 • 合约关系：找到或发展出新的供应商和新的产品销售通路 • 报复的威胁：时常出现的威胁回丧失其可信度与信誉 • 专利：研究表明，专利只会让模仿者的费用增加 20%，而且 60%获得专利的 成功创新，在四年内就遭人模仿 • 产品群：透过垂直整合或合资企业 • 转换成本：透过广告、折扣和显示后进者较好的直接比较 • 限制性授权：充实自己的科技背景来复制先驱者的产品或推出下一代产品 • 还击时差：透过内部制程改良、科技的持续提升来改进因内部限制所造成 的还击时差 战略管理研讨 第 35页 超优势竞争 时机与专业知识优势 以时机为基础的策略与动态策略互动： （ 5）转变或大幅度跃进 • 资源的转变 • 大幅度跃进战略：建立新资源 第一次互动 第二次互动 第三次互动 产品复杂程度（或品质） 先驱者 先驱者 先驱者 后进者 后进者 后进者 先驱者与后进者角逐领导地位的示意图 单 位 价 格 （元） 时间 新力创新的周期越来越短、振幅越来越大 价格伞 P I I I E P E E P I P E 推出新产品 价格伞带来的利润 下列两项因素所造成的价格滑动：新进入者和下一个计划的研究成本 战略管理研讨 第 36页 超优势竞争 时机与专业知识优势 以时机为基础的策略与动态策略互动： （ 6）往下游进行垂直整合 如果先驱者因为代价昂贵或是困难度太高而无法从事大幅度跃进或是转变时，有时侯就会往下游发展，提供客户较高的价值以及更多的产品种类。 这个战略行动和大幅度跃进战略一样，等模仿者复制了这些新资源之后，新的竞争循环就会随之而起。 面对这样的行动，竞争对手典型的动作就是购并或建立类似的下游机构。 由于转变策略和往下游的垂直整合行动会绑死公司的资源，因此，企业应该要以满足其核心事业的一切需要为先，如果还有剩余的资源，才能采用这些战略。 只是有些时候，竞争的演进让核心事业的机会变得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道寻求利润。 但放弃可以带来可观收益的核心事业，将资金移作它用，这是很多公司垂直整合行动的共同错误。 战略管理研讨 第 37页 超优势竞争 时机与专业知识优势 时机与专业知识优势均无法持久 公司建立科技资源以创造优势 接着率先进入新的市场 后进者模仿其产品并克服转换成本与品牌忠诚度 先驱者针对后续的产品设立模仿障碍 后进者克服障碍复制先驱者的资源 先驱者往下游发展制造高附加值的产品 先驱者采取大幅度跃进策略创造新的资源 先驱者采取转换策略放弃以产品设计与科技为基础的方法 建立资源赶上后进者的制造技能 价格战 时机与专业知识竞争的循环 战略管理研讨 第 38页 超优势竞争 时机与专业知识优势 扩展到下一个竞争领域 虽然我们不能禁绝模仿和大幅度跃进的行为，超优势竞争的公司却能阻止某些市场里面的模仿和大幅度跃进的行为。 它们采取的方法不是阻止对手模仿，而是限制它们在先驱者的地盘内从事销售和生产的能力。 先驱者可能让后进者在不同的地理市场或客户市场里面制造并销售其产品。 只要后进者进不了先驱者的主要市场，就不会对先驱者构成威胁，先驱者就能拥有保护周密的碉堡。 已经站稳脚跟的公司可能会划定区域防止竞争对手的进入，把对手阻绝在市场之外。 这就导出下一个领域的竞争：建立进入障碍和地盘争夺战。 战略管理研讨 第 39页 超优势竞争 碉堡与进入障碍优势 • 限制竞争对手 – 碉堡与进入障碍优势的传统理论 – 成本 —品质优势理论的启示 • 碉堡的动态理论：地盘争夺战与突破进入障碍 – 障碍逐一失守 – 第一个动态策略互动：设立障碍以建立碉堡 – 第二个动态策略互动：进攻竞争对手的碉堡 – 第三个动态策略互动：既占厂商的短期反攻 – 第四个动态策略互动：既占厂商为时已晚的行动 – 第五个动态策略互动：克服障碍 – 第六个动态策略互动：长期的反击 – 第七个动态策略互动：后知后觉者与既占厂商的回应行动 – 第八个动态策略互动：暗潮汹涌的均势 • 碉堡与进入障碍优势无法持久 • 扩展到下一个竞争领域 战略管理研讨 第 40页 超优势竞争 碉堡与进入障碍优势 限制竞争对手 • 限制竞争对手的优势 – 竞争对手间的秘密合作 – 左右买者的力量 – 左右潜在的进入者和替代产品的力量 • 碉堡与进入障碍优势的传统理论 波特归纳出六个可以用来建立碉堡的主要进入障碍，分别是规模经济、差异化的产品、资金需求、转换成本、销售管道的取得、规模以外的成本劣势，以及政府政策。 • 成本 —品质优势理论的启示 波特以限制竞争可以提高获利这个理论为依据，主张影响公司获利的因素五个：新进入者的威胁、产业中敌手的密集程度、替代品的威胁、供应商的谈判能力和买方的谈判能力。 限制竞争者的数目可以提高获利，因为这样能降低产业中竞争对手间的敌对程度、买方左右企业的力量、供应商左右企业的力量，以及潜在进入者以类似的或替代产品所造成的威胁。 战略管理研讨 第 41页 超优势竞争 碉堡与进入障碍优势 碉堡的动态理论 —地盘争夺战与突破进入障碍：障碍逐一失守 • 规模经济：新进者利用自家地盘内的大型工厂出口，善用自己的规模经济 • 产品的差异化：直接模仿或创造差异或更高的认知品质等 • 资金投资：形成雄厚的资本 • 转换成本：降低尝试新产品的风险，如免费提供样品或改进产品设计等 • 销售管道的取得：买下销售网络 • 规模以外的成本劣势：运用成本优势和制程创新 • 政府政策：寻求政府的帮助 • 购并：企业常采用并购或联盟来克服产品与市场、地理上的进入障碍 战略管理研讨 第 42页 超优势竞争 障碍逐一失守 • 针对 293位企业经理人所做的研究发现，只有半数多的企业经理人表示，他们经常运用一种或多种进入障碍来阻止竞争对手。 其主要原因有竞争激烈、产品线成长、或是阻止策略的费用过高。 而根据研究人员针对波特的进入障碍的效果如何，向 49家公司当中的 137位主管所做的另一项调查发现，他们的回答是只有成本优势才算得上是有效的障碍。 新进入者若能赶上或是击败既占厂商的成本，在进入市场的道路上就几乎是通行无阻。 至于其它的进入障碍，不同的受访者也有差异相当大的评价。 因此，单一个进入障碍无法阻挡所。