赢在中层-打造中国企业新中层(doc52)-经营管理(编辑修改稿)

赢在中层-打造中国企业新中层(doc52)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

彼得的老板，你将如何解决这一矛盾。 请结合本讲内容，简明扼要地阐述你的观点。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 31 优秀企业“新中层”的角色定位 高效经理人必须解决角色定位问题。 角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。 作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面： 三承三启：承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。 保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是 企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。 此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。 业务或专业带头人与业务辅导者 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。 此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。 主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。 主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。 一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 下属心态建设者与行为监控者 主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。 很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。 既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上 级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。 这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。 造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。 主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。 对下属的行为进行监控是非常必要的。 管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样 才能做好管理。 对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每一步都是踏踏实实的。 因此，应当鼓励在企业中设立一定的目标体系，使员工能够健康地成长。 【案例】 海尔的销售部门每天都要监控其销售人员的行为。 海尔的市场部工作人员每天去拜访客户时都要求客户帮助填写详细的行为反馈表，以备营销检查部门的详细调查。 营销监察部计划对某个客户进行调查时，会提前打电话，询问营销人员是否及时到达。 如果不准时到达，则记下迟到的时间。 公司的处罚标准是，每迟到 一分钟从当月的奖金中扣除一元钱。 这种行为监控能够了解每个员工每时每刻的状态，这是一些企业可以效仿学习的。 部门项目发展的建议者 主管还应是部门项目发展的建议者。 作为主管，要对部门的发展提出策略，应规划该部门在下一个阶段，如三个月内、半年内及一年内的发展计划，要亲自制定策略，而不能完全依赖上级的思维决策。 实际上，真正了解企业、了解部门的是中层干部与部门主管，因此，企业必须发动这些部门主管来提出恰当的部门发展和项目发展建议，这样整个企业才会蓬勃地发展。 正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则 经理人如何对待企业成长过程中的系列问题 任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题，不断解决的过程中推动了企业的成长。 所有成功的企业，包括 IBM、惠普、麦当劳、肯德基等，都是经过重重的困境考验而发展壮大的。 中国的经理人应该客观地看待企业成长过程中出现的一系列问题，不要害怕出现问题。 作为企业的管理者，经理人必须对出现的困难有以下基本认识： 问题都是经理人制造出来的。 昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题。 问题的出现始终处于动态之中。 当前的游戏规则决定了企业未来的发展方向和 成长动态。 因此，经理人在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果。 有问题才需要经理人，经理人的职责就是发现并解决问题。 企业中有三层构架：高层是决策层，承担责任；中层是应变层；基层是操作执行层。 应变层应时刻准备面对出现的问题，并迅速给出应对措施，帮助企业解决问题。 ：管理越好，问题越少 目前企业中普遍存在一个误区：很多企业家，包括很多经理人，对企业的发展失去了耐性，认为管理好就能少出问题。 实际上，管理越好问题就越多。 良好的管理使得工作标准化、流程化， 从而会使很多隐藏的问题浮出水面。 管理越好，解决问题的人越多，解决问题的速度越快，这样才能避免将一般问题变成致命问题。 经理人必须具备这样的观念：企业的问题是每个人的问题。 每个部门都清楚企业存在的问题，但由于部门间的利益，每个部门都不愿意承认是自己的问题。 只有真正做到将企业的问题变为企业内部每个人的问题，企业才会有更大的发展余地。 因此，经理人应转变思维观念，善于发现问题、承担问题、并且解决问题。 发生问题“三不放过” 很多企业的主管面对问题变成了聋子、瞎子，甚至放过问题， 从而使企业蒙受巨大损失。 因此，看不到问题、放过问题才是企业的最大问题。 发生问题时，用“三不放过”的精神对待才是最好的解决之道。 所谓“三不放过”，是指发生问题后没有找到责任人不放过，没有找到原因不放过，没有整改措施不放过。 顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风，对待任何问题都坚持“三不放过”的精神。 如果每个企业都能用这样的理性思维对待出现的问题，迅速找到责任人，找出原因，并进行有效的整改，那么小问题就不会变成大问题，企业的发展内耗才能够进一步降低。 狩野博士的“深耕法” 主管除了要解决当前问题之外，还需 要分析发掘问题背后的问题。 这就需要掌握一种有效的分析方法 — “深耕法”。 “深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破砂锅问到底”。 目前这种方法被广泛用来分析事故原因并提出最终解决方案。 图 31中显示了一个具体问题的“深耕法”分析过程：车间有一滩油，为什么有一滩油呢。 因为机器漏油；机器为什么会漏油。 因为垫圈裂化；垫圈为什么会裂化。 因为收购的垫圈为次品；为什么会买次品垫圈。 因为它的价格低，采购人员能根据相对正常价格的节源来获得提成。 这样，经过层层挖掘，最终事实真相锁定在采购政策上，只有改变采购政策才能从根本上解决问题。 因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。 图 31 “深耕法”应用举例 管理者应具备的三个核心思维原则 为了成为一个合格的职业经理人，管理者应该具备三个核心思维准则： 第一，要有镜子思维，从镜子当中看自己，懂得换位思考。 第二，要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题；不要静止思考，而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。 第三，要有创新思维，一个经理人要在掌握战略思维的前提下勇于创新。 经理人与企业的惰性将 埋葬企业的未来 经理人必须克服惰性 一个人要获得进步，关键是要时刻认识到自己的惰性，思考如何在现有岗位上得到更快的成长，如何使自己永远保持工作激情。 企业在成长过程中要培养经理人克服惰性，使经理人对于不良现状能够做到有效制止。 有效的领导行为是主管的第一任务。 如何使自己永葆领导管理的激情，推动整个集体的成长，是每个主管必须思考的课题。 成功的职业经理人需要具备高 EQ与 AQ 作为成功的职业经理人，仅仅依靠高 IQ（智商）是远远不够的，还要有较高的 EQ（情商）和 AQ（逆境智商）。 知识并非都能转变成财富，只有 实现从 IQ 到 EQ 和 AQ 的转化，才能获得更好的发展。 面对他人，面对不愉快，你能否让自己心平气和，能否使自己快速应对；面对困难，能否知难而上，做勇敢的攀登者。 成功的职业经理人必须具备上面的条件。 无论是从事销售还是技术性强的工作，都需要较高的 EQ。 衡量 EQ高低的一个重要标准是人在面对困难时表现出来的张力。 智商只是解决当前存在的知识量的问题，我们不能仅仅用智商来解决问题，而要具有建设性的张力。 优秀的经理人应懂得在逆境中正确导引心态。 【自检】 请你根据要求思考并回答相应的问题。 现在社会上有一些令人称奇的现象 ：博士生骑着自行车卖茶叶蛋，著名学府的毕业生街头卖猪肉，而很多小学都没有毕业的人却开着奔驰、宝马风光地谈生意。 你怎么看待这个问题。 请您结合 IQ、 EQ、 AQ 的角度简要阐述你的观点。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 32 【本讲小结】 经理人是业务带头人与业务辅导者，是下属的心态建设者与行为监控者，是部门项目发展的建议者。 合格的经理人不仅仅要有高 IQ，还需要具备根据不同状况、不同工作要求补充知识量的能力，具备较高的EQ与 AQ，并且应该清楚地了解自身的角色定位，警惕“老大意识”、“面子文化”及“金钱思维”的毒害。 经理人必须正确、客观地对待企业成长过程中所遇到的各种困难，分析产生问题的原因，确定相关的责任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小问题、轻微问题变成恶性问题与致命 问题。 通过科学化的管理思维与手段，降低企业发展过程中的内耗。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 讲素养篇（上） 【本讲重点】 成功企业经理人的六大素养 经理人三忌与三问 成功企业经理人的六大素养 领导者的素质是实施有效领导的基础。 为了提高领导行为的有效性，新时代的中层经理人必须具备适应企业发展的职业素养，如坚定性、自觉性、顽强性、创新的胆略及务实的精神等。 没有规矩不成方圆 企业需要铁的纪律予以保障，普通员工、管理人员以及主管、总裁都应具备很强的制度执行意识。 一家企业能否迅速成长为一流企业，关键在于规章制度的执行是否具有足够力度。 有法不依，执法不严，将会使企业的发展陷入混乱，导致企业整体执行效率的缺失和部门内耗以及操作体系的紊乱。 因此， 中层经理人必须具备较强的规矩意识、标准意识和制度意识，必须首先使自己成为执行制度的表率。 【案例】 联想集团的前董事局主席柳传志先生为了解决管理人员在开会时经常迟到的问题，提出了迟到者每迟到一分钟罚站一分钟的惩罚措施。 第一个因为迟到而受到处罚的是柳传志的老师，柳传志本人也被罚站过几次。 铁一样的纪律保证了联想的高效。 远大集团最令人震撼的有两点：第一是文化，第二是远大的纪律。 远大的规章制度、表格体系、执行体系非常强大，走路、开车、绿化等细小的问题都规定得清清楚楚，甚至规定了员工出差的时候公文包里必须携带 39 件物品。 华为集团的成功不是偶然的，铁一般的纪律、强大的执行体系和规章制度、操作体系为它的成功奠定了坚实的基础。 在华为工作过的员工都能真切地感受到华为集团内浓重的规矩感。 武清集团公司的企业标志是一方一圆，明确地告诉所有的武清集团人：武清集团是重视规矩的地方，所有的员工都应时刻提醒自己，没有规矩，不成方圆。 关注细节 — 细节决定成败 战略的意义在于执行，而执行的意义体现在细节。 管理中流行执行热，执行热的前提就是细节，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。 只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企 业的竞争力。 因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层经理人都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。 【案例】 2020 年 2 月 15 日，吉林市中百商厦内发生特大大火，酿成 54 人死亡、 70 人受伤的人间惨剧。 造成这个悲剧的罪魁祸首是这家商厦的一名员工，他抽完烟后将没有熄灭的烟头扔在了地上，从而引发了火灾。 后来，这起事故的责任人，包括那名雇员被判处有期徒刑 7 年，总经理判刑 6 年，副总经理判刑 5 年，保卫科科长判刑 4 年。 正是这家商厦对日常行为细节的疏忽，毁掉了很多家庭的幸福。 因此，一个企业的成长，乃至生命 安全的保障，都要从细节中寻找巩固的基础。 杭州张生记以“老鸭煲”闻名，在全国各地都有很多家分店。 张生记的掌门人张国伟先生对“老鸭煲”有着细致的定位，称为数字化老鸭煲。