药品行业市场营销计划-阜阳药业公司营销方案(doc20)-医药保健(编辑修改稿)

药品行业市场营销计划-阜阳药业公司营销方案(doc20)-医药保健(编辑修改稿)内容摘要：

10 年内增设 1 万家门店。 2) 政策导向加剧竞争：“百米间距”的取消，进入医药零售门槛的降低使得竞争程度加剧。 3) 平价药房的冲击： 2020 年武汉的德威大药房开启平价的潮流，随后 2020 年江西南昌的开心人药房、 2020 年湖南的老百姓，无一不给医药零售业带来了阵痛。 湖南老百姓更是发展迅猛， 2020 年以 18 亿元的销售额取代辽宁成大方圆，占据中国医药零售行业的头把交椅。 4) 药学服务的要求：随着人们对生活质量的重视，随着人们用药观念的进步，药学服务的要求凸现，以前简单的将药品当作快速消费品出售的方式已经不适应时代发展的潮流。 药学服务的首要条件就是要有合格的药剂师，一方面药剂师在中国还是希缺人才，另一方面药剂师的配备必然增加药店的负担。 5) 处方药管理办法的出台：抗生素首当其冲，必须凭处方才能在药店购买 ，以后将会有更多的处方药需要凭处方购买。 6) 医院限制处方外流：虽然药店的价格优势明显，但是医院为了利益采取了很多措施来限制处方的外流，比如电子处方，使得本想去药店买药的病人不得不在医院购买。 药店面对这么恶劣的环境，必然也期望能有所扭转，所以采取了各种措施，其中有很多就是针对医药商业企业的。 2. 药店对医药商业的威胁 现概括一下药店对医药商业企业的威胁： 1) 药店通过 GSP 认证以后，成为一个合格的医药商业企业，这样就能直接从制造企业进货，摆脱了商业企业这一被认为多余的中间环节。 2) 药店的自有品牌：一些品牌药店开始委托有 闲置生产能力的制造企业代加工药品，然后贴上药店品牌出售，这样就能获得较高的毛利。 3) 降低采购价格：由于很多药店都是连锁的，少则几百、多则上千家门店，药品的需求量比较大，因此以此作为谈价的筹码，就能迫使商业公司降低价格。 4) 进场费和其他费用：进场费已经成为医药行业的一个不成文的规定，每一个品种都需要付一份比较可观的费用，以每个品种每家药店 50 元计算，一个 200 家门店的连锁店的进场费就是 10000 元。 如果一个商业企业代理很多产品的话，进场费就会大的惊人。 这还不包括给予店员的促销奖励。 5) 拖欠货款：药店圈地需要钱，所以 资金比较紧张。 钱从哪里来，从商业这边拖欠。 6) 风险转嫁，销售不出去的产品退货：虽然有些品种还不错，但是由于药店没有足够的重视，最后卖不出去就要求商业退货，形成了一种不公平的竞争规则，而不是风险共担。 7) 收购商业企业：产业链的延伸是任何一个价值链环节的竞争手段，这里也不例外。 3. 医药商业面对药店压力的策略和内部能力的提升 由于药店和医院都作为终端客户，所以有些方面存在着相似性，能力提升可以参考上文提到的对医院威胁那段，特殊之处如下： 1) 畅销药品的独家代理权 2) 内部管理水平的提升，降低成本，获得成本领先优势 3) 服务提升，使 得药店切实感受到商业企业的价值 4) 品牌的强化，扩大影响力 具体的策略如下： 1) 自建药店，利用后向一体化优势 2) 结成战略合作伙伴关系 新进入者的威胁 任何行业每天都会有被淘汰者，也会有新进入者。 就像人类的发展一样，每天有人死亡，也有人新生，而且新生的还多于死亡的，使得总人口数在不断的增加。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使行业收益降低。 我们首先来分析一下，为什么会有新进入者。 通过分析，我们认为新进入者进入医药商业行业的原因 大致有如下几个： 1) 资本具有逐利性：水往低处流 —— 这是自然规律，而市场规律是钱往高回报行业流。 虽然现在医药商业企业的毛利在不断下降、费用居高不下、净利润率低于 1％， 2020 年是%。 但是这里的净利润率是指销售利润率，而非资本利润率，如果我们仔细分析一下资本利润率的话，医药商业行业的盈利水平相对于很多传统行业还是相对较高的。 假设一个企业具有 4000 万元的注册资金，但是通过贷款以后能使每年的销售额达到 8 亿元，如果以 1％的销售利润率来计算，那么它的资本利润率就是 20％，这个数字无疑是令众多资本运作高手也眼红的。 2) 社会上闲钱比较多：中国居民的消费观念不同于国外，宁愿存银行也不委托理财，导致银行储蓄日长夜高，即使降低储蓄利率也没有起到多大的作用，所以银行存款是一块；另一块是传统行业 —— 如纺织，这些行业的企业曾经风光无限，现在行业趋向与衰退，虽然手里有闲置资金但是总不能继续投入原行业吧，总归要寻找回报较高的行业；还有一块来自于股市，很多行业外企业上市前也没有好好考虑自己的投资方向，等钱募集来以后就仓卒决定投资，左选右选选上了医药商业。 3) 现在市场需求远未满足：虽然这几年中国的医药消费市场增长非常迅速，但是由于底子薄，所 以人均消费与国外还是不能比的， 2020 年世界人均药品消费 50 美元，美国人均年药品消费是 300 美元，中国人均却不足 10 美元。 所以上升空间很大。 在用药消费上升的同时对医药流通行业的需求也会膨胀，所以前景还是看好的。 4) 医药商业市场不成熟：中国现有医药商业企业 7000 多家，但是概括起来可以用五个字“多小散乱差”，大部分缺乏竞争力，所以还没有哪一个企业成为“真神”，成为“领袖”。 如果以 CR4（行业中前四位企业与行业规模的比值）来衡量的话，中国的 20％左右不能与国外的 90％以上相比，也就是中国医药商业行业还未出现垄断者 ，谁都有机会成为领头羊。 像一个民营的“九州通”就能在短短的 4 年时间成长为一个大型企业，在不久的将来就会取代国药集团排名中国医药商业企业第一位。 中国有句古话叫做“乱中取胜”，很多新进入者就是怀着这种期望。 对新进入者的分类可以有多种标准，可以按行业分、可以按地域分、可以按性质分。 首先来看一下按行业划分： 1) 行业内资本 a）、 原来的制药厂： b）、 药店： c）、 本来商业企业的扩张：通 2) 行业外资本 其次来看一下按性质划分： 1) 民营资本 2) 国有资本 按地域划分 1) 国内资本 2) 国外资本 其实如何分类并不重要，重要的是 我们必须认识到各种各样的资本都对医药商业行业虎视眈眈，都期望分享一块甜美的蛋糕。 原有的医药商业企业为了更好的生存，一方面需要抵制外来的入侵者，另一方面需要提升自身的竞争力才能立于不败之地，无论风大浪猛都能泰然处之。 1. 新进入者的威胁 1) 僧多粥少：市场虽然在增长，但是如果增长速度比不上企业数量的增加，那么就会造成很多企业被挤出舞台 2) 操作不规范，打压行业利润：很多企业只知道价格竞争，以为价格是竞争的唯一手段，政府和消费者看到既然企业能承受这么低的价格，那就顺水推舟的不断强制性降价，使得行业整体利润水平下降 3) 国外 企业的进入抢占市场：国外成熟的医药商业企业具有很强的竞争力，他们在管理水平和技术方面具有高起点，虽然不熟悉国内市场环境，但是可以通过与国内企业的合作，形成强强联合。 4) 寡头垄断的形成：像在欧美国家都只有医药商业企业几家，中国商业企业有 7000 多家比以前的 17000 家是少了很多，但还是太多，需要进一步的整合。 原来的商业企业很多都会被整合。 5) 新成立的企业轻装上阵：许多老的医药商业包袱沉重，体现在应收账款积压、员工老化、设备需要更新，而新成立医药商业公司就没有这么多的沉重负担，成本和费用就会比较低，更具有竞争优势 6) 新企业能直接切入市场、抓准方向：原来的商业企业由于惯性的作用而难以转变观念和经营方向，就比如未来成立自己的终端队伍是趋势，但是很少有商业企业去组建临床推广团队；就比如信息化是发展方向，但是中国建立电子商务平台的企业凤毛麟角。 7) 新企业机制灵活：如果说硬件的优势是有限的、是短暂的，那么机制的灵活是长期的、系统的，新的机制能使新企业乘风破浪，而旧的机制只能使老的商业企业走向衰亡。 8) 其他优势：资金实力更加雄厚、人员更加职业化等 2. 新进入者的弱势 如果说新进入者具有绝对优势而没有劣势，这是不符合辨证理论的。 原有的商业企 业也不需气馁，新进入者也有不足之处，如果要想战胜他们，那么必须分析这些不足： 1) 品牌影响力弱：品牌资源不是短期能够创建的，需要时间的积累和沉淀。 当然我们也不能排出有些国外进入者的品牌传输。 2) 对市场的认识和把握：医药市场有其特殊性，尤其是中国医药市场，而且中国地域广阔，每一个区域市场也不一样，各有各的特点。 新进入者难免会不知所措，难以应对各种变化。 毕竟现在存活下来的商业企业也是经历过各种考验的。 3) 对政策的把握：政策每年出台很多，而且很多都会产生比较大的影响，如果没有一点预见判断能力，往往会呛水。 4) 新进入者会受到 排挤：这不是说竞争具有不公平性，这是自然界的规律，在一个成熟和稳定环境中出现了新来者，难免会受到一些抵制，这是难以避免的。 就像平价药店受到传统药店的排挤一样。 5) 有些操作手法本身就不受客户的认可：有些民营企业不规范运作，由于大笔现金的进出，就有偷逃税款的机会，在没有监管的情况下，不规范就更加容易出现。 6) 获得供应商认可需要时间：对于供应商 —— 制造企业来说，也不期望经常的更换合作伙伴。 3. 面对新进入者的能力提升和策略 能力提升的几个方面： 1) 转变公司机制，更加合理 2) 管理水平提高，更加科学 3) 快速适应变化，更加灵活 4) 减轻 原有包袱，更加高效 5) 建立客户关系，更加紧密 6) 强化原有品牌，更加知名 7) 积累运作经验，更加丰富 可以采取的一些策略： 1) 吸引新进入资金，与之形成合作 2) 与新进入资金的项目资源互补，提出建议，不要重复建设，造成浪费 3) 市场细分，利用核心能力发展壮大，而不要期望一网打尽。 ：替代的威胁 由于医药商业行业提供的不是具体产品，而是一种特殊的服务，所以来自于替代的威胁就没有有形产品那么明显。 当然，对于替代的威胁也不能忽视，因为有些甚至还是非常致命的 1. 替代的种类 对于医药商业企业的替代主要来自于两个方面： 1) 电子商务：随着 网络的普及和信息化程度的提高，将会有越来越多的病患者和医院愿意采用网络来实现交易和付款，传统医药商业公司作为搬运工的职能将被专业的物流公司取代。 （画一张新型交易图和传统交易图）。 可以说，这样的取代将是致命的威胁，如果不及时转变职能或者去了解、掌握并接受电子商务，那么可能会在不久的将来被残酷的淘汰出局，就像几年前的传呼机正当大红大紫的时候被手机全面取代，现在已经没有丝毫的踪影。 作为传统的医药商业企业应该注意到在中国大地上有一家已经逐渐树立影响的新型医药服务公司 —— 海虹控股，他们现在正在不露声色地建立自己 的医药交易平台，并且在其上游利用现有的招标服务建立合作关系，将其纳入自己的体系，在下游则全靠资金的投入，帮助医院建立药剂科采购信息系统。 现在海虹在中国几乎所有大的省市都建立了分公司，展开网络的建设工作。 虽然现在面对的进度不是很快，但是由于是免费的服务，又能帮助医院节约费用、提升管理，医院自然也乐意接受。 当随着时间的推移，医院药剂科再也离不开这套系统的时候，他们就会收费。 这就有点像银行卡和电子邮件，最初都是不收费的，但是现在全面收费。 海虹控股作为新型企业，我个人认为其模式和思路非常先进，是未来医药商业行业举 足轻重的角色 2) 厂家直销：厂家直销可能作为商业的部分取代，不可能全面开花，因为毕竟中国有这么多医药制造企业，很多都很小，不可能小企业也建立自己的营销网络。 只有那些大集团才可能利用自己内部的商业公司形成直销的模式。 3) 药店直购：与厂家直销一样，不可能全国 1216 家医药连锁企业都自行采购，如果他们面对这么多的医药制造企业，是没有效率的，也只有少数企业能形成内部采购系统，不受商业企业的约束。 何况中国还有几万家单体药店，他们就需要商业企业的配送 2. 替代的威胁 1) 专业化要求更加突出，万金油性的公司没有出路 2) 毛利更低，管理水平要求更高，只有降低费用才有净利 3) 对医药商业企业的数量要求更少，大部分企业要被淘汰 3. 面对替代的威胁所应提升的能力 1) 应变能力：达尔文说大自然中能够生存下来的不是那些强大的，而是具备适应能力的那些生物，他们都能快速应对各种各样的环境变化。 而市场经济中同样如此，市场环境的变化是不可琢磨的，有时候的突变使得企业来不及做准备，这时候就需要随机应变的能力，只有这样才能在物竞天择的环境中生存下来。 所以企业需要的不是应对某一次具体变化能力，而是塑造一个应对各种变化的机制，使得能适应任何的突变。 医药商业行 业未来 10 年是什么模样的，现在比较难预测，哪种模式或技术会脱颖而出，也不得而知，但只要医药商业企业能居安思危，提升应变能力，那就能可持续的发展 2) 革新创造：同质化是被取代的最大威胁，医药商业企业虽然是服务性行业，但是也要从服务方面具有创新精神，不能一成不变。 中国很多企业在世界上没有竞争力，就是因为只会模仿不会创新所导致，只有创新的才是未来的。 3) 整合产业链：如果哪个集团能将研发、制造到营销、物流和服务整合在一起，使其发挥效益最大化优势，而且内部不会产生互相牵扯的现象，那么他也能比较好的生存。 当然笔者也不鼓励大而 全的模式，只是这作为应对替代威胁的手段之一。 同行业。