联想国际化之路(doc12)-经营管理(编辑修改稿)

联想国际化之路(doc12)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

可能会支付等值的股票。 而IBM 的承诺是：如果 IBM 的 PC 员工不愿意在新联想工作，那么也不会给这些员工提供在 IBM其它部门的工作机会。 新的联想将会采用英文作官方语言，这是杨元庆和沃德商议的结果。 业务整合 按照规划，联想将完全消化 IBM 全球 PC 业务的时间分为三大阶段。 第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能 平台，以及供应链等。 这一阶段将耗时12～ 18 个月；随后是第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。 联想预计：完全消化 IBM 的全球 PC 业务要用 5 年时间完成。 18 个月后，市场上出现的有可能是 IBM联想的联合品牌。 到了 2020 年，联想将大力宣传自有品牌， “Lenovo” 品牌最终将取代 IBM 品牌。 沃德认为：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售（联想有 4000 家专卖店）和小型企业领域。 在这些领域， IBM 并没有取得太大的发展，而联 想基本没有涉足亚洲之外的市场，因此他们之间并不存在冲突。 整合工作的难点是如何整合采购业务，联想会统一和英特尔以及微软等厂商进行谈判。 此資料來自 企业 (), 大量管理資料下載 沃德已经做好了准备去和 IBM 的老客户沟通。 现在的沃德每天都会收到销售人员与客户沟通后的反馈：客户是否理解他们的战略。 客户是否受到了其它 PC 厂商的骚扰。 那些厂商向他们传达了什么样的信息。 是否能够与客户进行良好的沟通。 是否很好地消除了他们的疑虑。 但就在联想激动人心的日子里，位居 PC 老大的戴尔，用对这次并购的轻蔑伤害了联想。 戴尔说： “ 在 IT 这个领域里，成功的并购已经是多少年以前的 事情了。 ” 杨元庆马上不客气地回应： “ 我想跟戴尔先生说两句话：戴尔公司的成功，一方面是它的业务模式和高效运作的结果，另一方面也是当时的一些大公司，像康柏、 IBM 没有重视他们，悄悄地就起来了。 所以我希望他不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和它同样优秀的企业。 ” 文化整合 „„ 目前，联想还没有就文化整合提出设想。 在 12 月 9 日本刊采访联想时，被告知专门负责整合的机构还没有设立。 收购协议签订当天，柳传志和杨元庆给全体员工的信如此开头： “ 联想集团的全体同仁：我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布 „„” 与此同时， IBM 的董事长兼 CEO 也向全体员工写了一封公开信： “ 亲爱的 IBM 员工们，我有重要的消息和你们分享 „„” 同仁 vs 亲爱的、宣布 vs 分享，这只是细节的差异，却也可以从中窥探出双方背后深远的文化距离。 并购的七七定律是： 70%的并购没有实现期望的商业价值，其中 70%的并购失败于并购后的文化整合。 与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统帅企业。 但是它们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。 特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。 两个文化打架时谁会占上风。 是谁控股谁占上风，还 是谁的产业文化成熟谁占上风呢。 谁该向谁妥协。 这可能是杨元庆和沃德共同要思考的。 最令柳传志担心的，也正是杨元庆能不能与洋 CEO 实现良性协作。 好在令他很欣慰的，是他看到杨元庆已经开始学会了妥协。 不错，新联想的总部定在异乡纽约，而不是古都北京，就是杨元庆对沃德的最新妥协。 杨元庆：其实联想都想到了  急转弯，豁然见大海 „„ 《中外管理》： 3 年前为什么不是一个合适的收购时机，而现在是。 杨元庆：这是一个非常好的问题。 在 3 年前 IBM 跟我们谈这个问题的时候，我们觉得它体量太大，我们能不能管理得了。 如果不赚钱，我们要它干 什么。 何况，我们在自己的地方活得挺好 „„ 但 2020 年年终时，我们在认真地分析了过去 3 年的战略成败以后，做出了重大的战略调整：决定把 “ 集中在中国市场进行多元化发展 ” 的战略，调整为 “ 专注在我们的核心业务领域 ”。 同时，将国际化优先于多元化加以考虑。 此資料來自 企业 (), 大量管理資料下載 为什么会有这样的调整。 很简单， WTO 改变了我们。 WTO 之前，其实中国市场对于国外厂商来说，还有很多竞争屏障，市场化不够，不那么透明。 但是 WTO 以后，这两个客观环境在 IT 领域里面都不存在了。 更重要的是， WTO 以后，所有国际厂商都进来了，在所有领域里都有一个或几个世界级 的选手竞争。 如果要想在中国这个市场上面去多元化发展的话，那就意味着在每一个领域里面，你都必须要玩得过那些国际大腕儿们。 事实上这是不可能的。 你怎么可能在 PC 上很强，在手机上也很强，在 IT 服务也很强。 所以，我们调整为专注于核心业务，寻找机会国际化。 正是在这样的战略思想指导下，我们才开始认真地去考虑跟 IBM 有没有合并的可能性。  因为是 IBM，所以亏损。 《中外管理》：那么联想如何保证迅速赢利。 杨元庆：这 13 个月我们和 IBM 密切接触，仔细看了 IBM 的财务报表以后，我们的看法与刚开始又不同了：这是一个非常好的业务。 它的业务毛利比联想高出接近 10 个百分点。 联想现在毛利率是 14%～ 15%，仍然可以获得 5%左右的净利率，那是因为我们的效率比较高，费用率比较低。 IBM 的 PC 看似不太赚钱，为什么。 就是因为它是 IBM。 因为 IBM 历来是一个高投入、高回报的业务模式，这也就是为什么 IBM 坚持向服务转型，要转移到继续可以维持它的高投入、高产出这样一个业务模式。 但是， PC 工业已经是一个效率致胜的工业，你不讲究效率，承担这样大的摊销，你是不可能胜出的。 我们有一个形象的比喻： IBM 是一个穿皮鞋的公司， PC 工业可能需要一个穿草鞋的公司。 效率是你能够在这个产业里面健康生存的基础。 而效率的基础是规模，但是 IBM 的 PC 不可能有规模，为什么。 因为 IBM 的战略是要给企业客户提供服务。 PC 只是 IBM 大战略当中的一个棋子。 IBM 的 PC 主要客户群只能是 IBM 的客户群，所以看不到 IBM 有消费电脑，也看不到IBM 在中低端企业里面有非常强的竞争力。 而没有这两块市场怎么有规模呢。 没有规模，它又怎么去和戴尔和惠普竞争呢。 而 IBM 的 PC 和我们结合在一起的话，就可以很好地解决这两个问题。 因为联想基于中国市场的运营平台，我们有非常好的效率。  IBM 员工是至宝 《中外管 理》：联想选择新 CEO 的具体标准有哪些。 杨元庆：对新 CEO 的选拔过程，我们是非常严谨的。 我们大概 3 个月以前就成立了一个遴选委员会。 我们选择新 CEO。