经营模式研究-包政的经典(ppt203)-经营管理(编辑修改稿)

经营模式研究-包政的经典(ppt203)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

、盐、酱、醋、糖，你将其中三件拿出来，做酱油、醋、糖，记录他们每天吃多少酱油、醋、糖，统计下来有一个量，等于你为上游商制造了一个系统，你与他们谈，就可以谈一个好的价格，如果将东西拿来后，只要不乱加价，在他们下班的时间，按约定的价格将这些东西送过去。 你做了这三样后就有一个信誉的东西，于是你可以作米、面、油等等。 一家不要多，一个月只挣 10元钱， 1000家，就是一万元，有了一万元你就可以养活自己。 到了这时你和客户关系就越来越深了。 你就要深化自身的组织能力和商品结合。 大钟寺就在旁边，你去雇佣几个小工来买菜，买菜后洗，洗完包装。 头一天，挨家挨户问清楚了，一家提供一斤蔬菜，一斤蔬菜挣 1元钱， 5毛钱给工人。 这样一千家人你一天就可以挣 500元，到了这一步你就发现你已建立了你新的功能，就是采购、洗涤、包装蔬菜。 然后到旁边的商场包几个柜台，为这个柜台提供便宜、干净的蔬菜。 再发展，你就盘下一个铺面作蔬菜超市。 这就是八百半发展的道路。 37 最后城市的蔬菜不像我们那时候那样，菜从地里拉到城里，全都是菜皮，菜皮再往外拉，现在是菜在郊区包装好了，拉到城里，拉到你的配送中心，这样你不发财才见鬼。 你的产业依靠你的服务对象逐渐地发展起来。 因此要懂得你为谁作多大的贡献， 我们要知道，不是挣谁的钱，卖什么商品挣钱，要懂得你的价值观是为谁作多大贡献。 确立起你在为是作贡献这条链上自己的地位。 如果你比对手更能为顾客作贡献你就可以活下来。 很多人不懂这点，是情有可原的。 有一年我去作博导答辩，其中一个教授问我：“一个企业成功的最关键的问题是什么。 ”我说是“价值理念”，最后他没有言语。 因为我的答辩时间短，他实在忍不住了，要评价一下我的发言，说：“你的回答问题是错的，包政同志，其实正确的回答是产品”。 我说这种人还评我当教授，丢死人了。 所以企业是基于价值的，这种价值就像别人说为别人作贡献你就可以结婚，如果没有贡献心，即使你送钻戒也没有人嫁给你。 最根本的问题是看你有没有这个心，钻戒只是表达你的心意的方式。 38 蝶理 专业经销商 化纤生产厂 东炼 分销 纺织 制衣 21 蝶理的故事  质量管理责任  商标管理权力  流通领域管理者  综合经销商 （ 商社 ） 39 21蝶理的故事 蝶理就是这样走出来的。 一开始东炼与它合作 ， 让它搞经销 ， 自己搞生产 ， 产销分离。 蝶理认为这是一个好机会 （ 他一直在等机会 ） ，后来东炼的产品出现质量问题 ， 像中国现在出现的情况 ， 战后日本的市场出现了假冒的商品 ， 于是蝶理找东炼说： “ 这种假冒的商品是你赔还是我赔。 ” 因为消费者一看到这种假冒产品 ， 一定要找经营者算帐 ， 蝶理找东炼说： “ 可以你赔 ， 也可以我赔。 这次从道理上说可以我赔 ， 那么下次谁赔。 ” 东炼说： “ 下次还由你来赔。 ” 蝶理说：“ 赔可以 ， 但商品要打上我蝶理的商标 ， 如果以后蝶理的商标出了问题就由我来赔。 ” 东炼没有办法拒绝他的要求。 结果是东炼出的产品 ，打上蝶理商标出售。 最后使人只知有的蝶理 ， 而不知道有东炼。 蝶理到中国时已是一个综合商社 ， 在中国首次与制衣业合作。 蝶理截断了东炼和下游的关系 ， 自身获得了不可替代的价值。 由此我们看到蝶理从质量管理的责任开始 ， 获得商标的管理权。 商标的管理权在流通中是最重要的 40 权利 ， 因此他成为流动领域的管理者。 正因为其成为了流通领域的管理者 ， 卡住了上下游的关系 ， 他可以控制上下游的通路 ， 获得产业的力量 ，最后成为了综合商社。 实际上他控制了下游的整个的供应链。 东炼现在在南通进入中国市场 ， 还只是一个化工炼油企业的位置。 21 中储公司的故事 93年我帮中储公司作过一件事。 中储公司有一个领导人物叫 吕晓明 ，邀请我帮助中储走向未来 ， 持续发展。 我去到中储看后就知道了中储是怎么回事。 中储原来是储备局下属的所谓 “ 储运局 ”。 他们的关系是：陈云 同志提出四大平衡 （ 计划经济一定要使其基本要素平衡 ）。 储备局与储运局就是中国国民物资平衡的两大重要的机构。 天灾人祸都归储备局管 ， 储运局就是简单的仓储和运输。 这些物资都由储备局向全国进行计划分配 ， 调拨。 这种计划经济条件下 ， 储运局只是一个 “ 小伙计 ”。 大量的物资都是非常粗放的储运 ， 像钢铁之类 ， 都是由计划调拨的。 41 21中储的故事  单一仓储结构 /功能  沉重的负担 （ 土地税金 、 人员工资 、 资产折旧 ）  健全功能 （ 购运储销 ）  配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材） 42 那时是钢厂生产的钢材 ， 通过储运公司发向二十六 、 七个分公司 ，放到成百的仓库里。 如果计划在葛洲坝搞一个工程 ， 调度发出几月几日发一批钢材到葛洲坝的指令 ， 它按调拨计划完成就是了。 钢材放过来 ， 听到指令就调拨出去 ， 挣的是存放 、 运输这一系列的钱。 钢材的所有权不是储运公司的 ， 他不作交易和买卖 ， 所以不需要很大的流动资金。 当时储运公司是很穷的。 用 吕晓明 的话讲： “ 储运人等于穷人。 ”。 中储公司外围员工有 30万 ， 核心员工有 3万 ， 都是穷人。 吕晓明 作了一个改革 ， 当时收录在 《 小平 ， 你好。 》 这本书上 ， 叫 “ 小管理 、 大经营 ” 说白了就是砍掉机关一千多个人。 分到分公司干活去。 他说： “ 包老师 ， 这一下我就省了一千万 ， 因为他在机关待上一年至少花我 1万元 ， 他们下去后既可以养活自己 ， 还给我创利。 ” 于是他扭亏为盈了。 帐面上有 96万。 可是这些人下海后开始办三产 ， 上下五 、六级法人 ， 整个公司 1000多个营业执照。 我说： “ 你们公司其实是个个体户的集中营。 ” 它 没有找到在产业价值链中的位置 ， 也不知道自己的位置在何处。 43 我给他提了一个问题：“你如何走向未来。 ”他说：“我请包老师来研究这个问题。 ”我想如果这个问题我能拿下来，那我什么企业都可以干了。 当时土地开始要上税了，员工要拿工资，核心员工 3万人，外围人 30万人，要吃要喝。 怎样在这种情况下，如何让这个没有流动资金的企业走向未来。 我利用我的理论确定起他存在的价值，这群人也可以找到其存在的价值。 通过存在价值不断深化他的能力，提高其作贡献的能力，最后它就不可替代了。 本着这种思想，我首先研究，这么大一个企业，要作一个总体的定性，这个企业实际上是在流通领域中，因此它一定是一个流通企业，不是制造企业。 既然是个流通企业，它要活下来，做为一个市场经济主体，必须像一个人一样，功能完备，要有头、有脑、有鼻子、有眼睛、有手脚、有思考能力、作功的能力。 流通企业要功能完备就必须具备购、运、储、销四个功能，这里还不包括包装改制。 有了这四个功能就可以成为一个健全人，行走于市场经济领域。 因此我建议他按照流通企业购、运、储、销的功能，把其改造为一个综合商社，成为一个真正意义上的流通企业。 44 当时搞了三个试点，一是有色金属配送中心，在无锡；第二是滚珠轴承的配送中心在沈阳；第三是水泥构件的配送中心，也在沈阳。 举个例子，水泥配送中心是如何运作的。 我在沈阳做了大规模的调查，最后选择了水泥（这个调查在这里我不能介绍，大宗物资在流动过程中到底什么东西可以分流）。 水泥厂是按照均衡的、一定的产量来生产的，四季都可以出水泥。 但施工是有季节性的，因此供需间产生了季节性的误差，到季节暖的时间水泥供应不上，价格就上涨；冬天没有人要水泥，其价格就下落。 我和储运局讲，冬天时你把水泥购进来储藏，夏天再卖出去，挣取差价，但我挣取差价并非一般的获利。 首先我要使水泥厂均衡生产，同时使下游客户间也不可能离开我，这样确立起我在上下游间的粗略关系。 存放水泥很简单，将仓库收拾干净，铺上油砖，将水泥摆好，第二年只要不受潮就不会掉号。 利用起了仓库和人力资源，产生了现有的价值。 在存水泥的同时，派人在方圆一百公里内找一些明年可能开工的建筑商。 建筑商凭什么和我作生意。 45 在于服务。 我可以与他约定，只要他告诉何时需要开工，每天需要用多少水泥，就可以了。 他需要水泥时，打个电话，就可以按照他的进度按时把水泥送到。 并和他约定，可以以低于明年水泥市场 5％的价格供货，保证质量。 这样我就获得了上、下游企业中间的价值，没有人可以作到这点。 这是第一步，当我与建筑商建立了这样的关系后，我还要进一步深化这种关系。 因为农民、还有其他的部队都可以作到这点。 问题是我能否做得更好。 这就需要深化我们企业的结构，我们的能力是通过深化企业组织结构得到的。 那么我们能否搞混凝土配送。 这样又提高了我们的价值，使水泥厂出的水泥不需要包装，直接用自己的铁路专用线，拉到我的仓库里，仓库里又有足够的场地可以作混凝土，有了钱就可以买车辆，直接运到工地上，使工地上可以不用大的场地加工混凝土。 这样企业就有机会在细节上知道施工单位整个施工的进度，再去深化联系，深化客户的管理，直至知道每天、每个小时需要什么样的水泥。 再往前我的能力又提高了，本身就开始 46 挣钱了，而且确立起了不可替代的位置。 顺着这个思路再往前走，可以将周边所有的仓库打开，搞内部兼并，将这些人都吃掉，搞前店后库，外带配送，招商引资。 商业有一个毛病，就是扎堆，因为你只要找对了方向，大家都是一拥而上，因此你搞一个建材市场，把门窗、玻璃、包括木材、建筑材料全部招商引资到你这儿，成为一个完整意义上的从建设、外装修再往前延伸到内装修的经营者，再往前延伸到家装行业：装饰、装修等等。 可是我只帮他干了一年多， 吕晓明 被抓起来了。 我是顾问，老板被抓进去我就落空了，在那里没有完全我的使命，我就到别的公司继续当顾问，继续推进经营模式的研究。 中储的故事告诉我们一个什么都没有的企业，可以依靠自身存在的价值最后作大，持续在存在价值上下工夫，不断地提升产业价值链，不断提高其为上下游作贡献的能力，他就不可能被替代。 47 2寻求系统效率的来源  产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；  泰罗的效率来源（点）  福特的效率来源（线）  新世界的效率来源（面）  结论： 90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。 48 前面我们讲确立地位 ， 任何一个企业都要寻求其系统效率的来源。 我们再看微电子行业的微笑曲线图 ， 它告诉我们在 微电子行业 潜力还未充分发挥出来前 ， 还是按照摩尔定律 即因特尔的 18个月换代一次的速度发展。 整个价格性能比的优势来源于研发系统 ， 而非制造系统。 日本曾经在器件行业 ， 也引入了准时生产方式 ， 但在生产领域中没有建立起性能价格比的优势 ， 这些器件企业先后倒闭。 何时微电子行业这条价值链能倒过来 ， 取决于微电子本身潜力的发挥。 如果微电子整个潜力发挥完了 ， 就像汽车业一样 ， 价格性能比的优势不是来自研发而是来自制造系统 ， 这个曲线就可能是倒过来的 ， 不是向上开口的价值链 ， 而是向下开口的价值链 ， 那么整个的优势来自于生产。 汽车行业从研发带来性能价格比优势的来源 ， 到后来优势来自于低成本的制造 ， 说明整个低成本的优势来自于实际领域。 家电业还有其他行业竞争优势的主要来源已不是制造 ， 而是流通过程的有效组织。 49 联想因为没有按照这个过程做整个价值链的安排，在后向一体化的过程中走了一个背式，在组合销售联想 1+1时遇到了麻烦。 它不能借用其他渠道来进行分销，只能用自己的渠道分销。 用自己的渠道分销时它的分销体系变得很不经济，只能分销自己的联想 1+1，像宏基电脑等同类产品它不敢分销，否则会抑制他的发展，因此其只销东芝笔记本。 这样它还要对接一个零售，流通过程变得很长，整个流通过程的组织变得很复杂。 为使分销体系能覆盖全国，必须提高自己的产能，从 30万台，到 50万台，到 70万台。 如果不提高产能，就不足以养活其分销体系。 分销体系要达到几十万台电脑销量时要掌控的零售端点就不是一个，而是一万个。 分销过程越长，分销体系越庞大，分销过程的控制就越难。 为提高其毛利水平，就要再度提高产能，我们就看到这样一个恶性循环。 每到 18个月，必须升级一代，否则产品可能卖不出去。 卖不出去产品是灾难性的。 这种循环如果仅仅只是生产、流通过程中处理的问题都好办。 问题是在研发系统还存在一个定时炸弹。 50 比如面店的老板，生产出 100碗面，如果一天卖剩下 10碗，这十碗面的成本是 100元，而卖出一碗面只挣一块钱，到第二天，为弥补前一天一百块钱（十碗面）的损失，必须增加 100碗面，即其第二天的产量必须由 100碗提高到 200碗。 如果 200碗面中有 20碗没卖出，第三天必须要弥补第二天的损失，因此第三天的产量由 200碗面提高到 300碗。 电脑产业就是这样， 386没有卖出去，升级到 486时， 386就没有人要。 一台电脑卖出去挣 100元，没卖出去，损失。