经理学习：管理七绝招doc99-经营管理(编辑修改稿)

经理学习：管理七绝招doc99-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

准备问题来问每位应聘者，以便弄清这些疑问。 你可能想问他们有关资格、离开从前岗位的理由、工作风格等方面的问题。 通常的做法是，要准备一些问题，好让他们谈谈他们过去的经历，他们目前的处境，他们的观点和态度以及他们未来的抱负。 提供信息 这阶段面试的内容是，你要告诉应聘者他们需要知道的有关机构、工作及就业条件 方面 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 14 页 共 110 页 的各种情况。 要保证你会准备这方面信息，因为在面试之前你可能必须做这方面的决定。 有多长的假期权利。 建议的工资或工资幅度是什么。 将给予成功的应聘者什么培训。 小 结 你将通过请应聘者提问来结束面试，所以，你最好要准备答案。 要准备一份你的就业条款和条件，保证你能耳熟能详。 你也可能被问到下一步会怎样，所以，想一想这个问题。 你将如何与应聘者联系。 什么时候。 是否会有第二次面试。 你应该自己或安排团队中的其他人带每位应聘者看看，如果他们获得这份工作的话，将在哪里办公。 这会使他们对工作场所有一个感性的认 识，并可以发现任何潜在的问题，比如它正好靠窗、通向一个花坛，天气暖和的时候，这个窗总是开着，他们会得花粉热。 练就你的绝招：你需要对面试进行准备。 想从每位应聘者那里得到最好的东西就要求我们遵从一些实用的做法 ——谁来 “迎接和问候 ”应聘者。 面试的房间如何布置。 要准备问题清单来向所有应聘者提问，要准备回答有关公司、岗位、工作条件方面的提问。 进行面试 如果你已经做了恰当的准备，你应该发现面试是非常简单的。 记住你在尽己所能让人们对机构留下一个好印象，所以，要友好、举止文雅并保证 面试准时开始。 介绍背景情况 要站起来向应聘者致意，并请他们就坐，然后，介绍一下你拟定的面试程序： “我将简短地作自我介绍，并介绍部门、机构情况，然后，我要问你们一些有关你自己、你的技能和经历方面的问题。 这之后，我将给你们讲讲有关岗位和就业条件，然后，你们有什么问题可以向我提问。 ” 在面试的最初几分钟里 ——以及差不多在面试的整个过程中 ——你的主要工作是使应聘者不拘束。 要微笑，放松地对待他们，以便他们也能放松地对你，他们讲话时不要打断他们。 他们越放松，他们提供给你的信息就越多。 如果你确实 对面试紧 张 —— 有些经理也会紧张 —— 那么，这也将有助于你放松。 特别是如果你感到应聘者非常紧张 ——好的想法是要从申请表上找一些你能够聊上一两 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 15 页 共 110 页 分钟的话题（姑且不说别的，它至少表明你已经看过申请表）。 “你是在爱丁堡上的大学。 我的家也来自那里 ——你认为那个城市怎样。 ”这使你能很快地将话题引入到面试本身上来，也使人觉得你更有人情味，有助于使应聘者不拘束。 当你的同事正将应聘者的外套拿走，正在取咖啡，而应聘者正在入坐，在这种混乱中开始就重要的问题进行提问是不公平的，采取前面的做法也有助于你度过面试开始时的 那几分钟。 倾 听 在面试中，要用眼睛交流，要表现出兴趣。 不要总是低着头，记着笔记。 现在记些简单的笔记就可以，在面试结束以后，你可以对笔记再作添补。 限定自己只记录过一会儿还想再提及的事情，或者只记录你可能忘记或弄错的任何重要或确凿的事情。 你在试图勾画一幅应聘者完整的、全面的画面，所以，要让他们自由地谈话。 问一些开放型问题 ——即应聘者不能仅仅回答是或不是这样的问题。 例如，如果你想知道应聘者是否善于根据截稿时间来安排工作，不要问： “你是否善于根据截稿时间来安排工作。 ” 要问他们一个更 加开放的问题： “你是否经常根据截稿时间来安排工作。 你是如何妥善处理的。 ” 在面试开始的几分钟之后，直到你请他们向你提问的时候，应该十有八九是应聘者在说话。 一旦你问完了你的问题，要向他们介绍工作情况的时候，你才能对这种情形做出调整。 探究疑惑之处 如果你对有些情况不能肯定，只有给应聘者提供机会向你做解释，对他们才是公平的。 如果你关心近几年他们的职务没有很大的进步 ——他们仍然拿同样的工资、担负同样的职责——问一问这个问题。 如果他们好像在回避这个题目，要控制局面，向他们问一些封闭型问题 —— 即他们可以只答是或不是这样的问题。 “所以，你在目前的岗位已经 3年了。 你仍在做自进入公司以来一直做的工作。 ” 如果应聘者是通情达理的，他们会希望你问这些问题，所以，不要对刨根问底的提问觉得不自在。 你就问： “在那段时间你是否曾要求晋升。 ”你没有必要鲁莽，你只是礼貌地询问你想了解的情况。 用同样的语调继续问这方面问题直至你得到你需要的信息。 如果答案是否定的，问他们为什么没有要求提升等等 …… 继续提问直到你满意为止。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 16 页 共 110 页 在你问完所有可问的问题之后，如果你仍然担心，你需要把这种担心说出来。 这样对应聘者才 公平。 也许有一个很好的解释，所以，你必须给他们机会让他们把它说出来。 当然，只是仍要礼貌地这样说： “我能告诉你我在担心什么吗。 你现在已经当了 7年的公关助理，甚至当你换了雇主的时候，你的任务好像都没有增加。 我当然想知道，如果你获得这份工作，当有必要增加任务的时候，那么，你是否能够胜任增加的职责。 ” 当你要探究疑惑之处的时候，不要忘记在这里你处于双向的交易当中。 假设你给他们提供这份工作，你必须鼓励他们有接受这份工作的想法。 应聘者自己也可能会有疑惑，他们可能在想，职业前景看起来并不好，或者管理的风格是自己人 和外人区分得非常清楚。 如果你认为应聘者可能有疑虑，鼓励他们表达出来，否则，你不可能使他们放心。 面试之后 当面试结束时，将情况明白地告诉应聘者。 保证他们不会有悬而未决的问题要问，然后，这样说： “非常感谢你们的光临。 ”重复一遍下一个程序，以便提醒应聘者： “我们大约在下周会与你们联系 ”，要保证你会告诉他们怎么离开： “大卫会替你们找衣服、带你们出去 ”，或者“你们可以把你们开支的报销单据给安德里亚 ”。 既然你已完成对他们的面试，安排人在外面带路比让应聘者在走廊独自闲逛会显得更加友好。 在面试当 中，我前面已经提到过，你将做些记录，但是你会太注意倾听应聘者而不能做完整的笔记。 现在是整理它的时候了。 如果你面试了几个应聘者，这时会很容易忘记谁是怎么说的，所以，要记下你以后可能要复查的每件事情。 准备一张记录纸、标上标题以便在下面做记录。 你将需要诸如经验、技能、技术知识等等这样的标题。 在每项内容下面你也可以按 10 分制或 20分制来给每个应聘者打分，以便你可以在那轮面试结束时客观地将每位应聘者的分数相加，看看谁总体上得分最高。 如果一些因素比另一些因素重要，要对一些因素如资格、态度等以 10分制来打分 ,对 一些更重要的因素如经验、技术知识等以 20分制来打分。 练就你的绝招：面试可能是伤脑筋的事 ——要使应聘者不拘谨。 了解人需要技巧 ——问一些开放型问题，倾听他们的答复。 如果你有任何疑问，请他们作解释 ——继续深入直至你 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 17 页 共 110 页 满意为止。 做简要的记录将答复的要点保留下来，以便在面试之后你可以充实它。 做最终的选择 如果你做了精心准备，仔细地进行了面试，你应该发现做出最终的选择不应该这么难。 重要的是，不要拿应聘者来相互比较，而是要拿应聘者与你开始时设定的标准 ——人员描述——去比较。 哪个应聘 者与标准最相符。 你已经给自己设定了一套岗位衡量目标，所以你应该能够做出一个合理的决定。 这并不一定意味着，你要选择那个正好符合所有资格而你却不能容忍他个性的人。 如果要作为一项要求的话，人员描述应该规定，这个人应该能够与团队中的其他人相处融洽。 所以，某个友善、乐观的人比某个非常合格但不合群的人可能得分要高。 证明信 证明信对支持你的决定是非常有用的，你应该根据证明信采取后续行动。 不要忘记，如果应聘者估计某人不会为他们美言，他们未必会将这个人作为他们的证明人，所以，你应该考虑到这一点。 要 想一想谁被他们选作了证明人 ——如果有什么人明显地不在名单上，你应该问一问为什么。 许多应聘者不将他们目前的雇主作为证明人，因为他们不想让其知道他们正在寻找一份新的工作。 但是，如果他们也不将他们上一位雇主作为证明人，这会使你 ——或者应该使你 ——想知道为什么他们不这样做。 如果情况是这样，最好是在面试时直截了当地问应聘者： “我发现你的证明人既不包括你现在的雇主，也不包括前一位雇主。 你能告诉我这是为什么吗。 ”或许会有一个圆满的解释，但是，如果你不问，你就不会知道。 或者没有一个圆满的解释，在这种情况下，你提出 问题也是有益的。 当你要听取证明人意见的时候，请打电话而不要写信。 人们在电话里说话会随便一些，出于法律上原因，他们通常不会愿意将某些保留意见写下来，而在电话里他们并不介意给一些这方面的暗示。 你可能会发现，许多负面的意见都是以暗示或建议形式出现的，而在电话里表达这些意见比写下来要容易得多。 如果你认为有些事被有意回避了（证明人不说的事可 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 18 页 共 110 页 能会很说明问题），你可以进一步提问，但是不要试图逼迫证明人说任何诋毁他人的 话—— 诽谤罪的法律适用于电话提供的证明。 除非证明人告诉你有关应聘者一些真正可怕的事 情，比如，他们因盗窃而被解雇（未必他们会这样），你不应该太看重一个人所说的有关应聘者的那些话。 另一方面，如果你完全不去注意它，听取证明人的意见从开始就会毫无意义。 所以，你需要找到一个合适的度。 总之，你应该留心的是任何能够进一步证实你已经有的对应聘者的担心。 除了觉得他们确实不是通力合作者之外，如果你认为他们恰好适合这份工作，而证明人暗示这一点也是他们体会的话，你应该竖起耳朵。 要问问他们是否看到过应聘者与团队一块儿工作，如果有这样的情形，再问问团队是否感到满意。 与多个证明人谈话总是值得的，因 为两三个人都重复着同样的保留意见明显地开始显得更加有说服力。 然而，不要忘记你自己对有关岗位的要求。 如果两个证明人说应聘者确实不是一个通力合作者，而你又不需要他们是这种类型的人的时候，你可能更有理由感到宽慰而不是担心。 审查资格 很少有经理会审查一个应聘者的资格。 但是，有时候这样做是重要的，现在就是这样做的时候。 你不会总需要这样做，但是，在两种情况下你应该去审查资格。 如果你哪怕有一点怀疑他们列出的资格中有假。 如果资格对他们从事工作的能力至关重要，比如会计师资格。 在这种情况下，即便你确信应聘者是在讲真话，你也应该审查一下。 与学校、学院、大学或培训提供者联系，请他们为你确认应聘者的资格。 如果应聘者是会对他们资格做假的那类人，即便这个资格对完成工作并非必不可少，那么，资格审查可以消除你对他们适合与否的疑虑。 所以，如果你认为有可能他们并没有真正从哈佛获得工商管理硕士学位，在你提供给他们工作之前，要好好审查一下。 提供工作 你一旦做出决定，要以电话或书信方式告诉他们已经入选，但是要等到应聘者接受工作 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 19 页 共 110 页 之后，才能回绝你后面的两个或三个选择。 一旦应聘者确 认接受工作，要写信给每一位落选的应聘者。 要保证你会小心斟酌拒绝信中的措辞，以便使收信人对你的机构留下一种温暖的感觉。 如果没有合适的人怎么办。 经理们需要吸取的最沉痛的教训之一是，给不适合的人提供工作是毫无意义的。 如果没有合适的应聘者，就不要任用任何人。 再看看你是怎样做招聘广告的，然后，再仔细检查一下招聘过程，或者在别的地方进行招聘，以便吸引不同类型的求职者。 你也应该考虑你的要求是否过分。 如果你想要一名公关助理，你在寻找有几年经验、在职业上有抱负有高志向的求职者，你未必能找到一人。 这些人经过几年的工作可能到现在都至少是公关经理了。 他们不想当助理，你也未必能找到符合你的人员描述条件的人，除非你调整你的人员描述使它更加现实。 所以，要做好准备来检查你的条件，以确保你不是在寻找一个并不存在的人。 许多经理觉得他们必须任用某人，因为下期通讯必须有人组织，他们等不及将整个招聘过程全部重来一次。 但是，要想一想如果你任用不合适的人，只要他待在这个岗位上，这项工作就不能有效地得到完成，你可能会有一个闷闷不乐的职员。 所有这一切对你影响极坏，无论如何你迟早会不得不再重复一次招聘程序 ——很少有人会长 期待在他不适合的岗位上。 这对你任用的人也是不公平的。 你在给他们提供工作，而你知。