经理修炼：如何做一名出色的主管2ppt126-经营管理(编辑修改稿)

经理修炼：如何做一名出色的主管2ppt126-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。 通过有效和高效的工作达到预期的结果。 期间共有六个步骤： （ 1）工作责任  （ 2）关键结果  （ 3）具体标准  （ 4）工作目标  （ 5）行动计划  （ 6）目标控制  制定计划工具一 一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。 案例： 3D公司下达上海分公司 2020年销售额比去年增长 10%。 完成销售一万台产品的任务。 上海分公司 2020年销售目标 销售量 1万台 A区 2500台 缺口 2500台 D区 1500台 C区 2500台 B区 3000台 甲客户 乙客户 丁客户 缺口 丙客户 新增客 户 10家 加强 广告 通路 强化 产品系 列完善 训练销 售人员 广告 活动 信函 报纸 广告 电视 广告 第 1次分解 第 2次分解 1月 ……………12 月 何电视台 何节目 广告明星 上海分公司 2020年销售目标 •行动步骤及标准措施 •必备的资源 •可能的问题、原因、措施 •合作伙伴所负的责任 •运用甘特图画出总进度表 •确定关键控制点 •明确责任人 •编制支持计划和预算计划 •正式编写“目标计划任务书” 甘特图（进度表） 任 务 1 月 2 月 3 月 4 月 …… 12 月 备注计划进 度1实际进 度计划进 度2实际进 度目标名称 目标检查进度表 任务 标准 检查方式检查时间检查人数检查结果备注123目标名称 网 络 计 划 A B C D E G H J I K F 作业 开始 结束 CGHK为关键路线 目标任务书 完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘 特 图( 何时表 )责任人涉及部门检查人考核结果1234目标名称：在 …... 时间（在 …... 条件下），达到 …... 结果。 目标标准 绩 效 管 理 系 统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 教练 (Coaching) Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点 : (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养 ,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现 .这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （ 4）直接运用在工作上的。 （ 5）目的在于协助学习。 部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 当前在职辅导面临的问题是 : 不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能 主管应扮演的 4种辅导角色 培训 解决问题 导师 职业辅导 主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高 部属成熟程度 辅 导 策 略 （ 1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （ 2）激发承诺：建立意识和联盟 （ 3）提供技能：强化学习 （ 4）发扬坚持不懈：把握机会 （ 5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。 这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果 计 划 性 的 工 作 教 导 （ 1）确认学习的需求 （ 2）拟定教导计划 （ 3）执行教导计划 （ 4）运用教导技巧 （ 5）评估学习成效 以下八项活动可用于完成学习循环 （ 1）正式工作教导； （ 2）参加学习课程； （ 3）自学、阅读； （ 4）向他人学习； （ 5）自我评估； （ 6）计划下的实践； （ 7）收集信息、回顾过去的经验； （ 8）督导下的练习、反馈。 辅导部属的步骤一 一 、确认部属学习需求 职务说明书 年终评估结果及日常工作表现 部属担任新职务或新任务的需要 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划 该计划包括： 确立辅导目标和衡量标准 明确用何种方式展开辅导 确定辅导日期 明确所需的资源 检查的日期和责任人 书写成正式的辅导计划 辅导部属的步骤三 三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系  8种辅导方式 正式工作辅导 总结过去经验 参加学习课程 计划下的实践 自学、阅读 督导下的联系与反馈 由他人学习取经 自我评价 辅导部属的步骤三 常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧 辅导部属的步骤四 四、评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么 职务分析的内容    工作输入 工作转换特征 工作输出 任职资格 程序、技术、办法。 设备、环境、 人机职能分配。 其它 活动、行为、联系。 工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限； 法律、规章制度 职务说明书案例（一） 职务 ：发货员 部门： 货品收发部门 地点： 仓库 C大楼 职务概况： 听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品发放客户。 和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。 正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度： 高中毕业 工作经历： 可有可无 职务说明书案例（二） 岗位责任 ： 一 、用 70%的时间干以下的活： （ 1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（ 2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（ 3）协助送货人装车。 二、用 15%的工作时间干以下的活： （ 1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（ 2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（ 3）打印五花八门的表格和标签；（ 4）把有关文件整理归档。 职务说明书案例（三） 岗位责任 ： 三、剩余的时间干以下的活： （ 1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资； （ 2）协助别人盘点存货；（ 3）为其他的发货员或收货员核查货品；（ 4）保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 职务说明书案例（四） 工作关系 ；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备 ：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。 行走自如，攀登安全， 提货方便。 开门发货时要自己动手启门。 授 权 的 意 义 •提高部属的主观能动性 •本人生产力可得到延伸 •部属可得到发展机会 •对部属的激励和信任 •可提高部属的责任心 •可达到优势互补 •可使气氛和谐 授权中存在的问题（一） 简单放权 一放就乱，严重失控 自作主张 多考虑本部门利益 政出多门，无统一战略 对公司战略执行无积极性 无行为规范 授权中存在的问题（二） 直接控制 一统即死，效率不高 中高层管理人员无积极性，被动执行 上有政策，下游对策。