经理人的飞行类比舱-经营管理(编辑修改稿)

经理人的飞行类比舱-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

细分市场间存在协力效应； 尽管不同细分市场的成败攸关因素不同，但公司认为它们中有共同的强力点，从而有竞争优势； 公司同时具有足够多的资源用于众多细分市场。 “经理人的飞行模拟舱”课程严密而成熟的设计，令学员在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的认识，深刻的体验和课程中实际操作的记忆，让“书本上的知识”和实际工作中的问题很快链接起来。 BUSINESS DECISIONS 经理人的飞行模拟舱 TM 战略 /运行分析 － 如何增加底线收益。 不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划，如果公司的底线持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，对管理团队失去信心、耐心。 作为公司的决策者，你能做的，该做的，也是必须做的就是 ——盯住底线利润，时刻从这个角度分析你的战略是否有效。 开始 抓住两个关键 成本太高。 销售不足。 否 不充分 行业调整 是 行业空间。 充分 细分市场。 不够大 重新定位 够大 竞争能力。 不够强 内部改进。 没可能 对外合作。 有可能 确定合作伙伴 有可能 快速改进 成功 不成功 没可能 成功 不成功 够强 加大市场投入 收入增加 是 控制成本 －生产效率是否最优化。 －资金成本是否最合理。 －市场投入是否最合理。 成本降低 BUSINESS DECISIONS 经理人的飞行模拟舱 TM 战略评估－ 竞争位势  作为关注底线利润的经理人必须关注竞争，对公司所处的竞争位势有准确的判断。  对细分市场吸引力的分析只能反映对这个市场的平均估计，为了避免把公司引入“平均的陷阱”，必须确定本公司在这个市场上的竞争位势。 如果你的公司在这个市场上拥有竞争优势，你的收益能够达到高于平均的水平；如果处于竞争劣势，它将低于平均水平。  一家公司的竞争位势主要由其自身的强力点 (strong points)、弱力点 (weak points)，以及市场上的成败攸关因素 (critical factors)决定。 在课程中，我们选择了“画战略地位图”的方式来评估当前战略使公司所处的竞争位势，并以此为依据来修正战略，选择新的目标市场。 通过这样一张图，公司的竞争位势一目了然地展现出来：横轴上的要素就是这个细分市场的成败攸关因素；纵轴上对应高的点就是强力点，对应低的点就是弱力点。 高 中 低 市场地位 生产能力 资金能力 毛利率 本公司 竞争公司 A 竞争公司 B BUSINESS DECISIONS 经理人的飞行模拟舱 TM 战略评估－ 波士顿矩阵  波士顿顾问公司研发了一个矩阵，根据“市场增长率 /market growth rate”和“市场占有率 /relative market share”两个指标的高和低，来分析公司现有的 战略业务单元 170。 、 产品 或是 品牌 的价值。 170。 一个企业组织中具有独特使命的部分，有自已的竞争者、销售的是一种或是几个类似的产品，并且能够使之相对独立于组织之外，就可以被视作一个“战略业务单元” (SBU, strategic business unit) 市场占有率 低 低 高 高 市场增长率 Question Marks 问题 Stars 明星 Dogs 土狗 Cash Cows 现金牛 这是一个经理人们非常熟悉的基本工具，可是当以三。