环球整体建议规划(doc42)-经营管理(编辑修改稿)

环球整体建议规划(doc42)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

姓名或单位 指示问题目前处理之阶段 (递交、讨论、 已解决、未解决 ) 详述问题 提供解决此问题之信息 提示问题解决之结果及是否有替代之解决方案 填写输入问题解决日期及审核人员 Results（结果） : 项目中所遭遇问题之历史记录及问题结论之历史记录 客户 : ______________________________ 模块 : ______________________________ 最近的更新日期 : ________________ 更新人 : _________________________ 问题纪录表 优先级 高优先级 低优先级 次优先级 类型 软件 硬件 架构 管理 其它 附加文件 是 否 状态 正在处理 停止 已递交 讨论中 已解决 未结 描述 _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________ 发表意见 受影响的模块 解决方案 负责人 __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ ____ ______ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ ___________________________ _______ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ 结果 _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 其它可选方案 _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 解答日期 : ________________ 核准 : ________________ 在 ERP项目实施过程中，成功率通常为企业考虑和决定使用的一个重要因素。 一般说来， ERP实施的风险因素可分为三方面，即为企业内部、 ERP产品选择和外部的合作伙伴。 依据联合安达多年实施 ERP项目的案例研究中统计结果，主要因素如下： 风险 层次 措施 矛 盾 环境风险 企业外部：系统不符合政府或行业要求，会招致行政制裁；或导致股东、客户或供货商的不满 尽量选用经过有关政府部门认可而且在同行业中有一定成功用户的解决方案。 流程风险 企业内部（营运、授权、信息技术与财务风险） 联合安达尽量保证项目在实施过程中的正常业务流程并保持其业务的连续性；选用被授权的既懂系统又懂管理的专才对项目进行管理；重新整合信息技术基础结构；保持报表的完整性、准确性。 决策信息风险 电 器的预算 制定应 与实际运作相衔接；财务信息应与非财务信息很好地实现集成，报表 符合行政管理的要求； 软件 风险 软件风险 电 器选择软 件功能 适用并有较好扩展性且性价比最高的系统。 软件选择风险 电 器明确选 择软件 的目标与期望；委派实际业务人员和高级管理人员进行参与。 实施 风险 实施队伍的组织风险 电 器委派实 际业务 及技术人员组成的实施队伍，保持实施人员稳定性；联合安 达 顾问 委 派具 有丰 富 ERP项目及企业流程管理经验的咨询人员一起组成项目小组进行实施工作。 项目时间与进度控制风险 联合安达对整个项目进行完善的管理，控管项目的进度；确保整个实施过程能够按预计的 时间进行。 实施成本的控制风险 联合安达结合项目进度与时间安排，分出轻重缓急，合理 分配 电器 之实施 费用，将成本控制在计划之内。 实施质量风险 电 器实施之 前制定 明确的目标与期望，对其作出评估 转变 风险 管理观念的转变 电 器高阶管 理人员 及业 务 人 员 充 分 认 识 现 有 的ERP项目，转变原有的旧系统的管理思想。 组织架构的调整 电 器应对组 织架构 及部门职责作相应的调整以适应 ERP系统所带来的改变，进行企业流程重组及改善的工作。 业绩考评体系的转变 电 器应对业 绩考评 体系进行 相应的调整以适应新的岗位职责和业务要求。 联合安达顾问公司有六年以上的 ERP实施经验，其中超过 30个客户由我们实施 ERP 导入服务。 而这些被证实的绩效可证明我们的顾问在制造行业和 ERP产品上有丰富的经验。 透过丰富的实施经验正可降低电器在实施 ERP系统中所面临的风险。 关键绩效指针（ KPI） 关键绩效指针应于系统实施时被定义，以确保 ERP的实施与企业表现一样的有效率。 一旦定义，公司目前的状况评估将被做为改进缺失的准则。 在 ERP系统上线后，实施检讨完成时，我们将会找出新的评估表现的准则来和先前定义的规 则做比照。 我们将比较和分析评估后的结果，并加以改进。 主要包括： 销售和作业计划  销售计划 (实际 )  管理客户订单承诺日期  装运流程时间  生产计划 (实际 )  库存 (成品、原料、在制品、库存周转率 )  客户服务 (订货期间、运输前臵时间、逾期订单 ) 主生产计划表  逾期  时程变更的比率 物料计划和控制  库存标准  安全库存标准  可利用原料  非计划活动 (替代料、产品设计误差 ) 生产计划和控制  准时订单比率  脱离连续作业比率  在制品标准 采购  与计划交运期间内的交运的比率  改变确认订单的比率 生产能力计划和控制  投入 /产出控制  过期的产能计划比率  加班的比率  在制品与制造的前臵时间和等候标准 物料清单  料品主档正确性  产品结构正确性 存货记录  存货与仓储正确的比率 实施 ERP是不仅是将企业现有工作流程自动化的过程，更是对企业管理体系和管理模式的一次变革和优化优化的过程；正是因为如此，明确的确定此次项目的总体目标对项目的实施成功有着至关重要的指导性意义。 ： 根据美国生产与库存控制学会（ APICS）统计，成功实施 MRP II/ERP系统的企业，平均可以带来的经济效益如下： 1． 库存下降 30％ ～ 50％。 这是人们说得最多的效益。 因为它可使一般用户的库存投资减少 ~，库存周转率提高 50%。 2． 延期交货减少 80％。 当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用 ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高 55%，误期率平均降低 35%，这就使销售部门的信誉大大提高。 3． 采购提前期缩短 50％。 采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 4． 停工待料减少 60％。 由于零件需求的透明度提高，计划也 作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。 5． 制造成本降低 12％。 由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6． 管理水平提高，管理人员减少 10％，生产能力提高 10％～ 15％。 这些资料虽然是基于国外成熟企业实施 ERP系统的统计结果，但是显而易见，许多企业已经从 ERP的实施上尝到了甜头，海尔也正是这样的成功例子。 作为一个重大的投资项目，经济上投资回报率将是衡量项目成功与否的一个重要指针。 对于 电器来说，结合企业的。