永远的教训—企业经营失败经典察例doc89-经营管理(编辑修改稿)

永远的教训—企业经营失败经典察例doc89-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

庸的零售专卖店。 伯格契夫与麦当劳公司比较 如果我们把伯格契夫与速食业中经营最成功的麦当劳公司比较，更可 了解其营运作业上的缺点，什么是促使麦当劳公司成功的压倒性关键性因 素。 以下的陈述广受引用：“麦当劳公司的成功建立在：把路边不清洁的汉 堡带进干净有效率的餐厅。 ”提供大家一个干净清爽、富有家庭气氛、服务 迅速的餐饮场所，商店相当清洁（包括洗手间），服务人员友善亲切的态度 等构成其主要的竞争武器。 迅速及殷勤友善的服务，保证干净都需费力才能 做到。 在汉堡大学（麦当劳设立专门训练专卖主管的学校）的教授特别强调 顾客服务，厚达 350 页的作业手册，严格 要求遵守每一标准作业方法。 不仅 有关食物的准备与处理，另外有关设备的维护及保养都有详细记载，例如： 作业手册中规定门窗每天要刷洗两次，对于服务、食物与烹任方法方面都有 严格标准，服务人员的服装，男服务生头发的规定与军队相同，每天皮鞋要 保持光亮，女服务生规定穿暗色平底鞋，头发用发网网住，淡妆，所有服务 人员规定穿着相同制服等。 烹饪程序完全标准化，一磅肉所带的肥肉必须少于 19％，面包的宽度为 31/英时，每个汉堡所夹的洋葱不得超过 1/4 盎司重等等，每一样食品保存时 间由公司总部规定，例如，炸洋薯片 7 分钟 ，汉堡 10 分钟，咖啡 30 分钟等， 超过时间后食物必须倒掉，公司稽查人员相当详细地检查每一部门的作业， 以保证所有食品质量齐一。 一直坚持高品质标准是麦当劳公司另一项著名的特色，经由区域营业处 严密的管理商店作业，主要是为了避免某一家经营较差的餐厅对其他商店产 生不利的影响。 特许专卖的授予是每家零售店分别审核授予，经营者允许扩张，只要能 达到所订严格标准即可。 而其他的特许专卖则是把地区特许专卖授给大投资 者，允许其在特定期间设立某一定数目的零售店。 所以麦当劳公司虽然成长 非常迅速，在公司所设立或授权特许 专卖的零售出口，很少出现不合标准的 问题。 麦当劳公司非常严格分析潜在店址，以保证每个零售单位能获得最大的 成功机会，由于店址选择不当而失败的情况很少发生，非常具有特色的建筑 物与拱门使得老远即可很容易看到麦当劳速食店。 麦当劳在零售业中是最大的大众媒体广告的顾客，每年广告预算为 5000 万元，并且广告非常成功。 197O 年初对学校儿童调查，有 96％能认得麦当劳， 仅次于圣诞老人。 经过重要试验后，麦当劳明智地开始扩大其产品线， 1975 年新的早点菜色为那些零售出口增加 5％到 1O％的销售额。 其他类型三明 治， 例如： 1/4 磅的牛肉汉堡夹离苣与蕃茄。 另外把鸡肉也加入菜单中，估 计能增加 15％的销售额，但同时每个零售店约需增加＄ 14000 的设备。 在所有有关内部作业方面，伯格契夫表现出比麦当劳差，伯格契夫 缺少建立公司形象，以及一致性、多变性的产品线（各式各样），并且促销 费用仅有＄ 2500000（每年）于成长期间，与麦当劳花 5000 万促使顾客认知 公司，建立独特印象，相形见细。 此外，并无一套良好规划与组织来遴选被 特许专卖者的程序和训练课程，以确保能依照公司规定的作业程序营运。 最 后，伯格契夫的控制与稽 查亦不如麦当劳的彻底与严密。 伯格契夫与其他失败公司的比较 伯格契夫并非全然失败，虽然规模缩减，但并未退出此行业（我们可 能认为通用食品公司最好把这一部分事业出售，以免让其继续消耗公司财务 与管理资源）。 比较同业中失败者的情况，我们可以得到比较有用的结论， 特别是 60 年代末期与 7O 年代初期渐渐步人衰退的特许专卖公司。 某些特许专卖者的失败是因为很难找到合适的被特许专卖者，麦当劳确 认获致成功的关键因素，是要求获得许可者最初应在公司中全时工作。 失败 的特许专卖者未能吸引或坚持被允许专卖者达到规定的标准 资格。 他们只关 心获得特许专卖参加费。 店址选择不当致使一些特许专卖业务陷入困境。 渴望在主要市场获得据 点，他们未对地点作分析研究，过于迅速扩张以致对地点不加选择（有时候 是受了投机的地产商人所影响）。 另一项导致选择不当店址的因素是缺乏资 金去购买更令人满意的地点。 当企业与经济的景气良好，缺乏有效管理的公司其缺点还不致明显呈 现，然而当经济情况恶化，或更重要的，当竞争情况转变得白热化，这些缺 乏有效管理的公司可能因此不可挽救。 为了快速得到大众注意与认识， 60 年代，许多速食特许专卖者引用演艺 人员或职业 运动家的名字作为店名，例如 Minnie Pearl’ s 炸鸡， Here’ sJohnny 餐厅等，虽然大众愿意花钱去观赏演艺人员或职业运动明星的演 出，但是却不见得愿意常常光临这些以名人为店名的速食餐厅，除非这些餐 厅的服务与食物能吸引他们的光顾。 但是这些公司大部分都无法做到。 有二 个成功的例外是名叫 Gino 的餐厅，由全美职业足球明星 Gino GapelIetti 所开设，主要营业区位于东海岸，另一个叫 Roy Rogers 餐厅，由一个牛仔 明星所创立，但是这二家都供应可口美味的食品和舒适优雅的场所。 不 实的广告有时被用来夸大宣称公司的利润，因为如此可以更吸引投资 者，有时所宣布利润是基于可疑的会计处理程序，例如 MinniePearl’ s 炸鸡， 1968 年 5 月，拥有 405 家特许专卖店，首次发行的股票每股＄ 20，到当年 12 月所拥有的特许专卖店超过 1200 家，股票价格高达＄ 68，但是到 1969 年底， 卖掉 1600 家特许专卖店，仅剩 263 家继续营业，至 1970 年，仅有 183 家店 在营业中， 184O 家被售出，反赢为亏，到底原因何在。 显而易见，利润已被 大量灌水，把特许专卖的收入也当做现金收入 ，以致股价于 1968 年高达 68， 一落千丈，至 197O 年变成只值 5 分。 伯格契夫并无发布此种违法的不实广告与利润，以及投机性的行为， 它们是很踏实地经营，希望在速食业中扮演主要角色。 然而其缺乏效率的营 运削弱了伯格契夫公司的竞争力。 □个案的启示 在本书中已提到特许专卖业务性质与其他企业的营运有相当大的显著差 异，主要区别是经由特许专卖制度可以非常迅速成长，远比公司靠自己力量 所能达到的快得多（即使公司拥有足够资源），扩张所面临主要困难阻碍是 寻找并争取足够的投资者，并且寻求具有充分吸引力的店址， 如果前面所提， 有的公司为了疯狂式的扩张，可能对这两个必要因素不加注意。 有的公司如 同麦当劳公司一样非常小心地进行有计划的控制性扩张。 特许专卖经营另一项特点是少数几家经营不良的特许专卖店可能危害其 他零售店，因为所有特许专卖店都在同一形式下经营，因而少数几家经营绩 效不佳的商店将破坏其他连锁店的印象。 快速成长的幻觉 经由特许专卖制度达到高度成长的目的，可能会导致公司的倒闭，因为 零售单位数目可以很容易且快速的成长。 因此，极易受快速成长的诱惑而成 为其奴隶。 过分注重成长极可能把现有业务忽视，结果当错误偏差 的问题发 生时，没有被察觉而加以修正，审查被特许专卖者资格与店址变成表面化， 最后公司被迫彻底关闭一些不赚钱的边际商店。 因此，公司于考虑快速成长 时，必须要谨慎考虑，以免造成悲惨下场。 需要一套严谨的控制制度 任何公司都需要一套严谨的控制制度来控制范围广布的销售出口，如此 公司才能充分了解突发事件或机会，以获得理想的公司印象与绩效。 特许专 卖制度的业务更加需要一套完善的控制制度。 就控制的观点而言，雇用经理 经营比授权给特许专卖者更佳，因为少数劣等单位可能对其他单位产生不良 的影响，雇用经理，公司控制力较大。 控制的含意不应只包括标准的规定（例 如麦当劳公司厚达 35O 页的作业手册），也应包含监督保证所订的标准被执 行，应不定期拜访特许专卖店，随时准备检核表，根据所订标准与原则对各 商店给予绩效评估等。 其他的控制也是需要的，例如遴选被特许专卖者，职前或在职训练计划， 选择商店位置的标准与原则都应建立，唯有如此才能使作业统一并且达到预 期的质量水准。 需要塑造独特的形象 任何公司都需要塑造一种独特的形象，即与竞争对手相异且唯一的形 象，在竞争非常激烈的市场环境中，这种独特的印象就显得特别重要。 伯格契 夫公司在 这方面做得不好，在竞争对手中经营较好者都致力于此，时至今日， 伯格契夫公司还尚未能在顾客心目中建立起独特形象。 众所公认的，建立唯一独特印象的工作非常艰巨，尤其是处于许多竞争 者已采用很明显的事物来塑造形象时，但是还是应该继续不断地寻求。 唯一 独特的印象可能来自特殊设计：屋顶，建筑物造型风格，亦可能来自与众不 同的菜色，特殊的服务与促销方式，亦可能针对不同市场区隔诉求来达到。 模仿应该值得一试 模仿似乎与前节所提及需要塑造独特风格相矛盾，但事实上并非如此， 我们这里所指的模仿是效法成功企业实务上的作法，并 非模仿商标或建筑物 风格，或甚至于一成不变的模仿菜单。 伯格契夫公司有一个相当成功的范围可以学习，就是麦当劳公司，麦 当劳公司的管理与作业程序规范可以轻易获得，一般人都可以了解麦当劳公 司制度的优点，但是伯格契夫公司并没有如此做。 当一家公司已经发展出 一套成功的管理模式，为何其他公司会犹豫而不敢模仿。 他们可能想保留自 己的独特形象，亦可能他们认为模仿不具创造性，代表一种狡猾的学习、所 以不屑一做。 □问题与思考 ，尽可能批评通用食品公司收购伯格契夫公司 策略。 练，为伯格契夫公司建立独特的公司形象提供你的 建议。 契夫公司的名称。 为何赞成。 为何不赞成。 二、柯维特 —— 成长中的消化不良症 柯维特（ Kovvette）折扣百货连锁店代表了典型美国人成功的故事。 业 主华克 Eugene Ferkauf 在 1948 年开始营业时仅在郊区拥有一小行李箱店， 但本着薄利多销的经营哲学，在 1965 年时其销货已达 7 亿。 Ferkauf 因此被 哈佛名教授莫耐推崇为全美最伟大的 6 个企业家之一，但很不幸的， 此情况 戏剧性的改变了，数年后莫耐不得不收回他的赞誉。 □如梦幻般的一生 华克起初在其父亲店中工作，该店的经营一直是按照制造商所建议的价 格出售商品，并在每一次的交易中获得较高的利润，华克对此保守的经营哲 学深不以为然，他相信若每一次交易时均只赚取少量的利润而销售量大量成 长时将能获得更高的总利润，最后华克在曼哈顿岛的一条小巷中独力经营一 家店面。 该店的名称为柯维特，最初其货物仅有行李箱。 为吸引顾客，华克以几 乎等于成本的价格出售货物，很快他又在货物表中加入了钢笔及照相器材。 在开始营业时，华克将所有货品 以高于批发价 1O 元的价格出售。 此种情况下其顾客开始多了起来，华克发现每年的销货可达 100 万元， 1951 年底时，他将店面迁至大街，并开了一家分店， 1953 年其销货已达 970 万元。 华克是一个沉默的人，也不喜欢在公众场合露面，但他相信朋友， 195O 年初有 38 位他高中时的伙伴加入公司的营运， 1O 年内，公司的销货不可思 议地由 5500 元成长到 亿元，因而成为零售店史上成长最快的公司。 1900 年初期，几乎每隔 7 个星期公司就会成立一家大的分店。 在这几年间，柯维特所领导的“折扣革命”几乎 横扫全国，消费者已习 惯于接受比百货店低 40％的价格，因此柯维特的利润及存货在整个零售领域 中独占鳌头。 其经营哲学相当简单，即薄利多销。 其店内的设备也相当的简 单，同时采取自助形式以减少薪资费用。 在价格降低的同时，为增加存货周 转率及投资报酬率，店内仅提供少数销路最好的产品样式及尺寸。 在公司维持此政策时，却与州贸易法抵触了，此法律允许制造商可由零 售商出售其产品时设定其最低价格，包括通用电器公司在内的一些主要制造 商，希望维持其产品的品质形象并避免其正常交易受到价格减低的影响。 由 于柯维特销货一直是在公定 价格之下，因此经常受这些制造商的指控。 1955 年它受到 34 项指控，但这些事情并不如预期中的严重，因制造商发现他们很 难对折扣商店构成很大的限制。 华克认为其成长应该是在一个大都会设立一系列的店面而使此地区饱 和，而非将其店面单线的延伸到全国。 当同一大都市内有三四家分店时，其 广告费、仓储、服务及其他的费用将可被共享，同时顾客也将由于这些较多 的分店及促销而被吸引。 依据此观念， 1966 年柯维特在纽约有 1O 家分店， 费城有 5 家，华盛顿有 4 家，在 1963 年至 1965 年间又开了 5 家大分店，其 中 3 家在底特律， 2 家在圣路易。 但到了 1966 年时，公司陷入了困难，且无法控制其成长及消化增加的规 模。 □麻烦来了 在 1962 年至 1966 年 4 年间，公司的店面空间及销售量成长了 3 倍以上。 在成长的同时，却再也无法事事躬亲，固定增加的分店对管理造成巨大的压 力。 现有的工作已够多，因此很少分出时间来照顾新店。 采购人员在为老店 补充货品时也须同时为新店服务。 随着分店数目的增加，分店经理的人数也 愈来愈多，因而使得管理部没有足够的时间去选择最适当的入选。 60 年代中期，除了上述问题外，也有一些其他的因 素造成了一些麻。