欧莱雅核心竞争心浅析(ppt51)-经营管理(编辑修改稿)

欧莱雅核心竞争心浅析(ppt51)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

护发品牌，只在特定高档发廊提供服务及销售； 大众市场： 巴黎欧莱雅 ——欧莱雅集团内历史最为悠久、知名度最高的大众化妆品之一，包括护肤、彩妆及染发品；美宝莲 ——欧莱雅于 1996年收购的美国品牌，风格明快、时尚、青春、在大众市场颇具影响力；卡尼尔 ——以 “ 健康之源美于自然 ” 为宗旨，致力于开发天然美容产品。 以上各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些产品品牌之间不至于互相混淆。 为此，欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种产品品牌进行区分，而且还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。 比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品在专业发廊销售；  而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，在那里，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务。 欧莱雅中国区总裁盖保罗说： “ 我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。 ” 在欧莱雅内部，实行产品经理负责制，每一个品牌都有自己的营销策略。 盖保罗说： “ 不同的品牌就相当于一个小公司，它们各自有一套广告、渠道、促销和定价策略。 ” （二）本土品牌国际化战略  欧莱雅公司最擅长的就是在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，即通过 “ 拿来 ” 并且用之，完善其品牌金字塔结构，提高自身核心竞争力。 简而言之，尽管女演员凯瑟琳．德纳芙（ Catherine Deneuve）是公司主要法国品牌的正式形象代表，但是欧莱雅只是在想作为法国品牌时才是一家法国的公司。  在其余的时间里，只要能够将产品卖出去，它便乐于做非洲、亚洲或者世界任何其它地区的企业。 这正是欧莱雅公司自身转变的真实写照。 十年前欧莱雅 55 亿美元的年销售额大约有 75% 来自欧洲，其中大部分来自法国，而欧莱雅的名字则不可避免地与巴黎在时尚界的领先地位联系在一起。 去年，来自欧洲的收入只占公司 137 亿美元总收入的 49%，而来自北美的收入则占了公司总收入的 32%。 （与 90 年代早期相比这一数字增加了一倍。 ）  让我们回顾一下欧莱雅购并一些化妆品品牌然后对其进行重新包装的过程。 “ 美宝莲 纽约 ” ：  欧莱雅在 1996 年以 美宝莲这家低档的美国美容化妆品公司，并进行品牌改造。 欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以 “ 美来自内心，美来自美宝莲 ” 的主张放大品牌原有的文化效应，将公司的形象从提供美国中产阶级喜爱的指甲油转换成生产更为性感、更有国际化特色的产品的公司。 此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，从 6亿美元，并进入 70个国家，美国以外市场的销售达到其总收入地 50%。 这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌，成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌：日本年轻人 1999 年狂热地喜爱上了美宝莲的奇妙特翘睫毛膏，现在又成群结队地前去购买美宝莲最新的 Volum Express 睫毛膏。 Soft  Soft Sheen 和 Carson 是两家针对非洲裔美国人的美国护肤产品公司。 欧莱雅在 1998 年和 2020 年分别收购了这两家公司，而且将这两家公司合并成为 Soft。 现在在这一品牌每年 2 亿美元的收入中，。