标杆管理doc76-经营管理(编辑修改稿)

标杆管理doc76-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

2 发其产品与流程，从而保证了组织卓越的经营业绩。 此时，你应当着重考察一个组织、一种产品、一个流程或是一项活动，寻找并分析它们为什么会成为最好的。 原因是什么。 具体而言，你应该分析以下几个方面：  它们是如何成为业界或世界最好的。  成为业界或世界最好需要什么知识与技能。  有哪些有效的方式。  凭借什么样的流程。  方法是什么。 然后，你应把这些知识与信息整合到你自己的标杆瞄准项目中去，并进行适当的、必要的改编与创造，以满足组织自身的顾客、员工与产品的特别要求，从而形成组织自己的个性和风格。 目标设定：比最优者更好。 否则，你将迷失前进的方向 如果你只是机械地仿效他人的做法，或是仅仅对他人的方法进行简单的修订，就运用到自己的组织当中，那么，你不可能获得预期的效果。 道理很简单，当你开始实施经过精心策划的未来状态的解决方案的时候，标杆瞄准伙伴早就跑到前面去了。 盲目仿效他人的做法使你永远处于追随他人的痛苦之中，这就意味着所有的未来状态的解决方案在实施之前，都必须基于标杆瞄准合作伙伴当前优秀的经营管理实践的基础上，予以适当的改进和提高，难度并不如你所想象的那么大。 毫无疑问，你在重复他人的任何一个项目的时 候，都要做出适当的、多多少少的改变，这也是把世界一流组织的优秀管理实践运用到你自己的组织中去的时候，更进一步定义“世界一流”这一概念、重新设定新的优秀标杆的难得的一次机会。 标杆瞄准有什么用途。 标杆瞄准法不仅为组织指出了与竞争对手相比在特定的项目方面存在的差距，同时也给组织指明了解决问题和缩小差距的未来可供采用的方法 （见表 2－ 1，第 26 页）。 标杆瞄准流程实施起来并非易事，需要坚强的耐心和努力的工作，而且这种努力决不能半途而废，同时，为了保证数据库得到不断更新，需要对标杆瞄准的流程进行持续的监控。 然而，为 什么还有那么多的组织在不断的开展标杆瞄准活动呢。 就因为标杆瞄准活动获得的收益远远超出了所付出的努力和花费。 下面列举的就是开展标杆瞄准活动能为组织带来的好处：  强化组织实施变革的愿望  推动组织更好地满足终端用户的期望  改进标杆瞄准项目的绩效  改善关键财务指标  关注并应用全球范围内最佳的经营管理实践  提供了提高顾客满意度的有效方法 13  有助于组织消除“这并没有什么新花样”的错误认识  有助于改善员工士气和自豪感  有助于组织与标杆瞄准伙伴之间加强了解、深化关系  确认组织在产业价值链中的竞争位势  确认组织的优势与劣势  增 强组织业务流程的有效性、适应性  促进组织高管层消除盲目自大的不良心态，积极实施变革  寻找、确认最佳且适用的运作流程与经营管理实践，有效整合到组织运营当中  有助于设定既具挑战性、又具现实可行性的目标  为组织提供了实现突破性绩效改进的机会  关注导致组织成功的关键驱动因素  有助于预测行业的发展动态  设定有关优秀绩效的全新标准  为组织排定绩效改进活动的优先顺序  为组织实现具有挑战性的目标提供了一种速度较快、风险较低的方法  组织将赢得竞争优势  有助于创建持续改进的全新的组织文化  降低流程改进的成本  为组织与其他组织进 行对接提供了一种专业化的方式 当组织开始实施标杆瞄准的时候，组织内部的员工的态度将发生明显的改变。 标杆瞄准的历史渊源 没有人真正知道标杆瞄准（通过将一个项目（要素）与另一个项目（要素）进行对比，从而设定优秀的标准）的起源。 不难想象，当夏娃把苹果送给亚当的时候，亚当拿着这个苹果与苹果树上的苹果相比，看看夏娃给的这只苹果是否真的是最大最红的一只。 我们很容易查阅到，在公元前 4世纪的时候，古老的中国就已经有了标杆瞄准这一概念。 中国古代著名的军事家孙武在其流芳千古的伟大著作《孙子兵法》一书中写 道：“知己知彼，百战而不殆。 ”标杆瞄准实施之前 “这没什么新花样” 每一个问题只有一种答案 关注组织内部（两眼朝内） 基于历史（业绩）的目标制定方法 对市场理解不透彻 内部优先（内部导向） 被动的反应式的改进 关注问题 以自我为中心 （决策与活动开展）选择阻力最小化的路径 我们是最好的 凭经验和直觉进行管理 行业追随策略 标杆瞄准实施之后 让我们试试这种新思想 每个问题都有许多不同的解 决办法 关注组织外部（两眼朝外） 基于可能达到的最佳绩效水平制定目标 洞悉市场及其变化 关注顾客（外部导向） 前摄性的绩效改进 关注环境与机会 以行业最佳实践为动力 （决策与活动开展）基于价值最大化原则 我们应该变得更好 以事实为基础的管理 担当行业领袖的角色 14 事实上，纵观人类历史的漫漫长河，我们人类一直自觉或不自觉的衡量他人的优势与劣势，继而制定自己的决策以便趋利避害。 标杆 —— 数百年来成为国界勘查员的常用工具之一，勘查人员把标杆当作确定本国与他国之间界限的一种主要的参照点。 从产品参照的角度来看，标杆瞄准法自从 20 世纪初期以来一直被当作了解和分析竞争对手的产品是如何制造出来的，以及产品性能如何的一种重要手段。 二次世界大战后，当日本企业“周游”全球，对全球各种组织进行标杆扫描的时候，将标杆瞄准的概念发展到一个全新的高度，在历史上第一次 将标杆瞄准的关注点从产品本身转移到组织流程，日本组织不把这一做法叫做标杆瞄准，而称之为“产业扫描”，但事实上流程本身是一样的： 通过研究公开发表的各种文献与数据确定行业最佳或全球最佳 与行业最佳或全球最佳取得联系并商谈参观事宜 组织对行业或全球最佳的参观活动，并收集相关数据 认真总结被参观企业的经验与教训，对其进行必要的改编并运用到组织当中，从而为组织赢得竞争优势 今天，标杆瞄准在日本企业已失去昔日的欢呼与支持，为什么。 因为日本企业在运用标杆瞄准法将他人优秀的经营管理实践运用到自己的组织中去的时候，往往只是 简单的照搬（“拷贝”）他人的东西，缺乏应有的改编与创新。 但是，由于组织在实施未来状态的绩效改进方案的过程中，被瞄准企业又取得了长足的进步，因而，实施标杆瞄准的企业永远处于追赶之中，因而，他们觉得标杆瞄准活动已不再适应现代企业发展的要求。 IBM 公司 在 20 世纪 60 年代早期， IBM 公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。 为了推动这一标杆瞄准流程的顺利进行， IBM 公司为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服 务等部门）确定了相应的关键测量指标，这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，典型的测量指标如下所示：  新产品上市的时间  产品合格率水平  监控时间长短  维护成本占设备总成本的百分比  单位专利的研发成本 每一个部门都被要求制定 8 至 16 项测量指标，然后将这些指标集中汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察。 接着，公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位，那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究 分析 15 结论，并向公司总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。 那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。 尽管这一活动取得了相当成效，但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持，导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。 20 世纪 60 年代后期， IBM 公司总结认为，如果整个公司能够 采用其全球范围内最好的经营管理实践，那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低。 除生产成本之外， IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进，为实现这一计划，公司总部特意下发了一个指令性文件，要求所有对生产流程较为敏感的产品都应按照兼容性能良好的流程与方法进行生产，结果，在 IBM 公司全球的所有工厂中开展了运营管理实践趋同化的活动，如果这一计划未能付诸实施，则要求至少在各地分子公司内部的最小的流程之间应该保持相当程度的兼容性，从而保证在这一流程内部产品的可交换性。 通过在内部界定最优的产品流程，并将 这一流程确定为全公司范围内的统一的标准，为 IBM 公司赢得了显著的国际竞争优势。 施乐公司（ Xerox） 20 世纪 70 年代末期，施乐公司决定效仿 IBM 的做法，将施乐美国公司的产品与施乐日本的成员企业富士－施乐公司的产品进行比较分析。 美国施乐公司的管理层发现，同样的产品日本施乐公司仅仅以美国施乐公司的成本价格进行销售。 这一令人震惊的发现和催人深思的教训，成为美国施乐公司在其产品制造流程领域发动了一场极为成功的成本降低活动的导火线，这一极富创新性的标杆瞄准活动取得了如此显著的成效，以至于美国施乐公司的管理者将其 作为全公司范围内的绩效改进措施的基本的手段和方法。 由于施乐公司开展的标杆瞄准活动取得了如此卓著的成效，因此，施乐公司通常被认为是标杆瞄准活动真正的先驱。 在施乐公司所进行的活动中，标杆瞄准又被赋予了全新的含义，除了可以在产品流程、业务支持流程中运用标杆瞄准法之外，施乐公司指出标杆瞄准法可以应用于组织的任何领域之中。 施乐公司开展的标杆瞄准活动所瞄准的对象不仅仅局限于公司本身、甚至是竞争对手，它开创了一个全新的标杆瞄准的视角 —— 任何从事相同或类似活动的潜在的标杆瞄准合作伙伴。 标杆瞄准法成为阻止施乐公司的市场份额 继续下滑（施乐公司在 20世纪 70年代末和 80 年代初市场份额下降近 30％）以及重新夺回市场份额的利器（施乐公司实施标杆瞄准近 10 年来，市场份额重新恢复了近 10％）。 摩托罗拉（ Motorola）及其他公司 今天，许多组织都在借鉴 IBM 公司和施乐公司的经验，将标杆瞄准法作为推动组织绩效持续改进的有效武器，典范之一便是摩托罗拉公司。 该公司公开宣称将标杆瞄准法作为组 16 织绩效改进的强有力的工具之一。 1998 年，摩托罗拉公司因为其在质量改进方面所付出的巨大努力以及所获得的丰硕成果，被授予马尔科姆贝尔德里奇奖章。 下面 的清单是部分其他的在其经营管理过程中高度应用了标杆瞄准法的一些组织： 阿尔卡（ Alcoa） 惠普（ HewlettPackard） 联合信号公司（ Allied Signal） Hughes Aircraft 美国电话电报公司（ ATamp。 T） 贝尔大西洋公司（ Bell Atlantic） 强生公司 (Johnson amp。 Johnson ) 波音公司（ Boeing） L L比恩公司（ L L Bean） 履带拖拉机公司（ Carterpillar） Milliken 数据设备公司（ Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（ Du Pont） Procter amp。 Gamble 伊斯曼柯达公司（ Eastman Kodak） 3M 公司 Florida Power amp。 Light Wallace 第 3 章 标杆瞄准流程 标杆瞄准的类型 标杆瞄准有五种不同的类型，分别是  内部标杆瞄准  外部竞争对手标杆瞄准  外部行业（行业内）标杆瞄 准  外部一般（跨行业）标杆瞄准  内外部综合标杆瞄准 从表 3－ 1（第 34页） 可以看出，由于组织所采用的标杆瞄准的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的适用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不相同。 任何一种标杆瞄准方法都不是尽善尽美的，不同类型的标杆瞄准方法（内部标杆瞄准、外部竞争对手标杆瞄准、外部行业标杆瞄准、外部一般标杆瞄准以及内外部综合标杆瞄准）都各有利弊，因此，组织在实际选择运用时，应对每一种方法加以综合权衡。 内部标杆瞄准 内部标杆瞄准是各种标杆瞄准活动的起点，也是任何组织 开始对外部组织进行考察之前所应该完成的工作。 如果组织是第一次开展标杆瞄准活动，那么，内部标杆瞄准是探索标杆瞄准的一般运作流程，以及教会组织成员如何运用标杆瞄准的有效方法。 对于那些存在许多小型的业务单元（单位），或 /和相对独立但所从事的活动却比较相似的组织而言，运用内部标杆瞄准法效果更为明显。 内部标杆瞄准流程包括如下内容：首先，对组织内部处于不同地理区域的事业单位进行考察，了解它们各自所从事的业务是否相同或相近；然后，对观察到的各个业务单位的经营管理情况进行比较分析，以确定最佳管理实践。 这种形式的标杆瞄准活 动最容易实施，因为 17 它不涉及任何安全问题或保密问题，同时，由于开展内部标杆瞄准活动花费不多而又能获取非常详细的资料，因而，内部标杆瞄准几乎成为其他各种标杆瞄准活动的。