机车车辆公司母子公司管理控制体系设计方案(ppt95)-汽车(编辑修改稿)

机车车辆公司母子公司管理控制体系设计方案(ppt95)-汽车(编辑修改稿)内容摘要：

业部设立研发中心，作为集团的客车技术的研发平台，主要从事客车应用技术研究，为事业部各企业提供技术支持，以解决集团内部重复研究与应用技术研究薄弱的问题。 33 货车事业部组织结构 货车事业部 市场部 技术部 企业管理部 行政办公室 财务部 研发中心 齐齐哈尔 济南厂 太原货车 西安厂 沈阳厂 哈尔滨厂 改制办公室 货车事业部设立研发中心，作为集团货车技术的研发平台，主要从事货车应用技术研究，为事业部各企业提供技术支持，以解决集团内部重复研究与应用技术研究薄弱的问题。 34 配件事业部组织结构 配件事业部 技术部 改制办公室 行政办公室 财务部 永济厂 沈制厂 南 口 厂 四方所 天津厂 牡丹江厂 企业管理部 35 北车集团重组改制完成后，各事业部将根据本事业部的具体情况进行中期限调整 北车集团重组改制完成后，其以制造业务为核心的优质资产将分别组建成为机车股份有限公司、客车股份有限公司、货车有限责任公司（或股份有限公司）、罐车有限责任公司（或股份有限公司）、电机电器股份有限公司（或有限责任公司）、制动机股份有限公司（或有限责任公司）等公司制企业。 其中，机车股份有限公司、客车股份有限公司可能实现上市；永济电机电器公司或沈阳制动机公司可能实现合资或上市；货车公司与罐车公司改造为有限责任公司，将根据情况谋求上市或合资合作。 以优质资产为核心重组改建的有限责任公司（或股份有限公司）独立运营之后，集团公司总部将继续承担战略管理中心与投资中心的职能，总部职能部门保持不变；各事业部将根据本事业部的具体情况进行调整。 36 集团组织机构的中期调整主要包括核心业务管理关系的调整和相关事业部组织机构的调整两方面的内容 集团组织机构的中期调整 机车车辆核心业务管理关系调整 为了强化对集团核心业务的管理，建议北车集团公司总部将机车股份有限公司、客车股份有限公司、货车有限责任公司（或股份有限公司）、罐车有限责任公司（或股份有限公司）从相关事业部分离出来直接进行管理，以保证集团未来发展战略目标的实现。 事业部结构调整 随着优质资产重组改制以及管理关系的调整，事业部管理职能将会发生很大的变化。 机车、客车、货车事业部管理重心将转向存续部分，配件事业部虽然继续负责原有配件企业的管理，但是对规范化的公司制企业必须采用新的管理模式，因此，存续部分将成为其管理的重点。 37 核心业务管理关系变化（一） ：从战略考虑，新组建的几个股份公司寄托着集团未来发展的期望 机车业务，在大功率内燃机车与电力机车开发方面，北车集团明显落后于南车集团。 客车业务，市场前景明显看好，南北集团之间差距不大，未来市场竞争日趋激烈。 货车业务，未来市场需求平稳，北车集团需要保持和扩大货车业务的领先优势。 电器与配件业务，要提供机车、客车、货车业务快速发展的有力支持。 因此，从北车集团战略考虑，以机车、客车、货车优质资产改制重组组建的股份有限公司或有限责任公司是北车集团未来发展的期望，北车集团应重点关注机车、客车、货车业务的发展，特别是机车与客车业务的快速发展。 38 中期调整核心业务管理关系变化：机车公司客车公司货车公司罐车公司从事业部分离出来集团直接进行管理（二） 集团公司总经理 货车事业部 配件事业部 机车事业部 客车事业部 厂 厂 厂 副总经理 总会计师 机车公司 客车公司 货车公司 罐车公司 研究院 集团职能部门 事业部职能部门 39 中期事业部调整方案之一 集团公司总经理 货车事业部 配件事业部 机车事业部 客车事业部 副总经理 总会计师 机车公司 客车公司 货车公司 罐车公司 集团职能部门 研究院 40 中期事业部调整方案之二 集团公司总经理 货车事业部 配件事业部 机车事业部 机车车辆事业部 副总经理 总会计师 机车公司 客车公司 货车公司 罐车公司 研究院 集团职能部门 41 中期事业部结构调整后职能部门设置由以改组为主转为以经营管理为主 重组改制时期 重组改制之后 事业部 财 务 部 办 公 室 企业管理部 人力资源部 厂 厂 厂 厂 厂 事业部 市场部 技术部 企业管理部 行政办公室 财务部 改制办公室 X X 厂 X X厂 X X厂 X X厂 X X厂 X X 厂 X X所 42 导读 基本思路 组织机构 设计 主要管理控制途径设计 动态管理系统设计 43 从北车集团实际出发，必须在管理控制方法上对不同时期不同类型的子公司进行针对性的设计 改制前子企业 优质业务重组改制设立的子公司 存续部分设立的子公司 大部分为全资子公司。 北车集团在重组改制过程中需要加强控制，确保完成重组改制目标与业务经营目标 北车集团未来希望。 集团必须以规范的方式加强管理控制 北车集团逐步收缩退出，充分放权以解决人员与社会负担问题 44 人事、财务、权限与信息控制是管理控制的主要途径 集团公司 子公司 子公司 子公司 子公司 人事 财务 权限 信息 管理控制的主要途径 人事控制：关键人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等 财务控制：财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等 权限控制：重大权限的限定 信息控制：经营管理、财务、重大投资活动等信息反馈与报告 45 导读 基本思路 组织机构 设计 主要管理控制途径设计 动态管理系统设计 人事控制 财务控制 权限控制 信息控制 46 关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心 人员任免 人事控制 人事控制的基本原则 20/80原则：控制关键人员 核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。 ” 业绩考核 薪酬与激励 招聘、选拔与培训 考核与激励是人事控制的重心 47 集团公司在人员聘任与解聘上要抓好关键 部长由集团公司聘任解聘，副部长由部长提名集团公司聘任解聘，其他人员由部长决定 总部职能部门 事业部 改制前子公司 优质业务子公司 存续部分子公司 部长由集团公司聘任解聘，副部长由部长提名集团公司聘任解聘，其他人员由部长决定 总经理（厂长）由事业部部长提名集团公司聘任解聘，副总经理、财务负责人由总经理提名，事业部部长审核，集团公司聘任解聘 集团公司决定董事、监事，通过子公司董事会聘任解聘总经理、副总经理、财务负责人 总经理（厂长）由事业部部长提名集团公司聘任解聘，副总经理、财务负责人由总经理提名，事业部部长审核，集团公司聘任解聘 48 北车集团已有的考核办法存在着一些问题，必须重新设计考核体系 经营者年薪制考核办法  以国有资产保值增值为核心  事业部、子公司并不直接承担投资中心职能  考核指标未与战略目标与经营目标挂钩  考核未抓住关键  违背权责对等原则 国有资本金效绩评价体系  针对性差  考核指标未与战略目标与经营目标挂钩  缺乏权变  无法对一同企业做出客观公正的评价  以财务指标为核心  指标过多。