普拉哈拉德公司的核心竞争力-中英对照(doc)-经营管理(编辑修改稿)

普拉哈拉德公司的核心竞争力-中英对照(doc)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。 以销售数量计，1983 年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。 过去 20年 来， NEC 的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。 核心竞争力也不是指成本分摊 (shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。 成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。 建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。 通常，经理人在做自造还是购买 (make orbuy)决定之前，都要先从最终产品出发， 对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。 他们并不需要列出一张技能清单，并展望着以非常规的方式运用这些技能。 (当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。 拿佳能来说，虽然它的复印机业务并不是特别的纵向一体化，但是在垂直供应链中的某些方面，由于对核心竞争力有支持作用，佳能也会采取一些纵向一体化的措施 )。 核心竞争力的确定与丧失 至少有 三种检验方法 可以用来确定公司的核心竞争力。 首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。 举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型 电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。 第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。 显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。 如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。 竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。 在 20 世纪 60年代初期， JVC 决定致力于录像带技术方面的核心竞争力，这个核 心竞争力就通过了我们上述的三项检验。 20 世纪 70 年代末美国的 RCA 公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。 几乎没有公司能够打造 5 到 6 种世界一流的基本核心竞争力。 如果一家公司列出 20 到30 种能力 (capa bilities)，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。 当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。 接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。 大多数西方企业几 乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。 倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。 要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产 (OEM)“租进来 ”。 照我们看，很多公司舍弃 “成本中心 ”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。 以克莱斯勒为例，与本田不同，它把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。 这 家公司现在变得日益依靠三菱 (Mitsubishi)与现代 (Hyundai)。 1985 年 —1987 年，它外包的发动机从 252， 000 台增加到了 382,000 台。 想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗 ?更不必说设计工作了。 这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。 虽然本田的研发预算少于通用汽车 (GM)以及丰田 (Toyota)，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。 当然，完全有可能的是，一 家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。 比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。 然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。 虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。 同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采 购战略。 显然，日本公司已经从联盟中获益。 它们通过联盟的方式从西方合作伙伴那里学到了很多，这些西方公司显然没有尽心尽力去保护自己的核心竞争力。 正如我们以前曾经谈到过的，在联盟中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容需要的时间。 如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。 此外，如果公司在现有业务中估计达到了 40％，但是其最终产品的品牌份额，不管是空调还是冰箱，都非常小。 由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不 同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。 为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。 在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位， 比如在光盘数据的存储和检索 (比如飞利浦的光介质技术能力 )，或者体积的紧凑性和使用的方便性 (比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置 )方面领先全球。 为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。 核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入 和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。 正是出于这种考虑， 20 世纪 70年代中期， JVC 决定与欧美领先的电子消费品公司建立录像机的供货关系。 在为法国的汤姆森公司、英国的索恩公司，德国的德律风根公司 (Telefunken)，以及美国的合作伙伴供货的过程中， JVC 获得了现金并积累了多方面的市场经验，这使得 JVC 最终超过了竞争对手飞利浦与索尼。 (虽然飞利浦与 JVC 同时开发了录像带技术，但由于它没有建立世界性的 OEM网络，所以无法通过销售核心产品来加快录像带技术能力的改进和完善 ) JVC 的成功之道为 韩国公司所效仿，像金星 (Goldstar)、三星 (Samsung)、起亚 (Kia)以及大宇 (Daewoo)等韩国制造商也是通过与欧美公司签订 OEM合同来建立自己在显示器、半导体以及汽车发动机等各种核心产品领域的领先地位。 它们对外公开宣称自己的目标是把投资项目从潜在竞争对手，多半是美国公司手中夺过来。 这种做法使它们能够在掏空对手的同时，加快核心竞争力的建设。 亚洲公司通过专注于核心竞争力的建设并且把它们注入到核心产品中，在元件市场上已经积累了优势。 接着，它们又利用优越的核心产品向下游进军，以谋得自己的品牌份额。 它们不大可能永远只停留在做低成本供应商上。 随着品牌声誉的提升，它们的价格也可能会提升。 本田的豪华车 Acura 就已经证明了这一点，其他的日本汽车制造商也在打同样的牌。 控制核心产品如此关键还有其他的原因。 如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。 诸如数据驱动器、激光器之类与 CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外设的发展。 随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。 简而。