提高集团化管理水平,促进辰能集团事业全面发展-与辰能集团管理人员交流(ppt129)-经营管理(编辑修改稿)

提高集团化管理水平,促进辰能集团事业全面发展-与辰能集团管理人员交流(ppt129)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权  总部将作为规划、监控与服务平台存在  总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级  强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能  财务部将具备财务监控职能  该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能 第 40页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 操作管理型控股公司管理模式特点 管理手段 • 核心功能为资产管理和经营管理功能。 通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。 强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用企业 • 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 • 美国的 AT＆ T等 母子公司关系 • 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 举例 经营目标 • 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长 第 41页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 项目管理 销售 财务 人力资源 市场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 项目策划 战略 研发 市场 综合 财务 人事 第 42页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 • 通过 “ 资产经营责任书 ” 下达经济效益指标 • 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 • 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 •总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 • 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 • 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批 制度优化权 • 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 • 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 • 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 • 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批 : •总部负责行业／市场研究，进行投资决策 第 43页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 • 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 • 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至子公司的职能部室 • 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 制度优化权 • 统一管理品牌形象 • 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 • 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， • 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权 • 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 • 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 • 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 第 44页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 操作管理型管理模式的优点和缺点 优点  子公司业务的发展受到母公司的充分重视  由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大  子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动  这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺点  母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大  集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性  子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足  由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加  随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益 第 45页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变  总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善  下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在  总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理  下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制  大幅提升总部业务管理能力 经营 生产运作 技术  加强总部的行业内人才资源的开发力度  弱化分公司权限，核心职能权限上收  建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系  操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理 第 46页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 财务战略型管理模式的特点 管理手段 • 核心功能是资产管理和战略探索。 将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。 在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机 应用企业 • 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业 母子公司关系 • 以财务指标和战略指标双重考核 经营目标 • 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系 第 47页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 战略操作管理型管理模式的特点 管理手段 • 核心功能为战略协调和经营控制功能。 母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业 • 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 母子公司关系 • 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导 经营目标 • 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险 第 48页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 发展阶段 •针对不同分公司 (行业 /发展速度 /成熟阶段 )建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。 企业发展为导向的母子公司互动式管理 行业特征 金融 高科技 对外贸易 服务业 房地产 创业期 成长期 成熟期 更生期 衰减期 人员结构 文化差异 地域差别 管理模式 运作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特点 第 49页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 今日议题 • 集团公司管理模式 1) 集团公司管理特点和主要研究内容 2) 集团公司管理模式选择 3) 集团公司组织架构设计及其主要功能 第 50页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的 管理模式 需要的管理职能 财 务管 理 战 略管 理 • 组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计 • 参股管理 /投资导向 / 投资审查 • 集团战略规划 / 控制 • 参股计划 / 兼并收购项目 • 协同效应管理 • 业务单元计划的协调 • 人事基本问题 / 管理能力的发展 操 作管 理 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 采购的协调 • 信息的提供 集团总部职能 监 控 发 展 控 制 第 51页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责 组织机构、部门职责 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择与相应 的组织结构设计 关键环节二 集权与分权的确定 第 52页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 首要步骤是明确集团总部定位 战略研究中心 控股企业 控股企业 投资中心 决策中心 信息中心 • 业务组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计 /预算监控 • 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / 收购兼并项目 • 业务单元计划的协调 • 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 大宗采购的协调 • 信息的管理 主要管理职能 参股企业 参股企业 总部定位 第 53页 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 2020年 7月 明确总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则 1. 兼并收购 2. 开发新产业 3. 地理扩张 4. 资金管理 5. 企业资产重组 6. 改善企业业绩 7. 改善经营技能 8. 信息集散 9. 建立共享功能 集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能； 总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的。