执行的三件宝(doc42)-经营管理(编辑修改稿)

执行的三件宝(doc42)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

能取得成功，最重要的因素并非因为他有杰出的军事才能，而是在于他始终如一，锲而不舍的优良品质和刻苦敬业的奉献精神。 “ 送信 ” 成为一种象征和使命，变成了一种忠 于职守，一种承诺、敬业和荣誉。 所以在 TCL迈向国际化的今天，企业更需要的是职业经理人有一种像罗文这样 “ 能把信送给加西亚 ” 的精神，而作为职业经理人就应努力成为 “ 把信送给加西亚的人 ”。 伟大源于细节的积累。 “ 企业要想成功，一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。 ” 竞争优势的一个重要来源是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现的，不论做人、做事、做管理，都应当脚踏实地，从实际出发，从大处着眼，从小事做起。 锻造执行力不必舍近求远 越来越多的企业案例说明，中国的企 业不缺乏思想，不缺乏严谨的制度，也不缺乏可行的发展战略，而是缺乏执行力。 往往有良好的经营策略却在实际执行过程中流于形式或得不到认真、无条件的贯彻，使企业在激烈的市场竞争中先机尽失，甚至遭遇失败。 企业在面对执行力的时候，究竟出了什么问题。 如何才能具备执行力。 不要盲目相信 “ 成功是 99%的执行， 1%的策略 ” 很多故事和案例告诉我们，成功是 99%的执行， 1%的策略。 这话听起来是对的，但是请不要忘记，这只是成功的企业家或管理者勉励我们、强调执行力重要性的话，而不是真的企业的成功是靠 99%的执行， 1%的策略。 第一，没有人曾经从计量的角度做过有系统的研究显示这两者之间的数值关系。 第二，如果策略真的是不重要的，那么美国就不会在越南打败仗，也不会陷入目前伊拉克战争的泥沼。 将帅无能，累死三军，此之谓也。 不要盲目地相信成功是 99%的执行， 1%的策略。 这句话并不那么正确，因为它 中国最大的管理资源中 心 第 9 页 共 41 页 将公司经营成败的责任从领导者的身上几乎完全推给了绝大多数的下属执行人员。 而责任，恰恰是企业具备执行力的第一个最关键的生死门。 日本著名企业家松下幸之助先生想要解决员工经常迟到的问题，可有一次，他自己上班迟到了，因为每 天负责来接送他的司机迟到了。 为什么司机会迟到呢。 因为松下先生没有把他培训管理好，因此，公司应该首先处罚总裁松下先生，然后是负责车队管理的部门领导，再次是车队领导的领导 „„ 就这样，一件总裁迟到的 “ 小事 ” ，公司总共处分了七个人，包括松下幸之助。 这样的管理会不会对公司日后的管理起巨大的作用呢。 当然会。 台湾 “ 十大建设 ” 之一苏澳港建成后，台湾的学校纷纷组织学生去参观。 有一位台中东海大学的学生在船上参观游览苏澳港时失足落海遇难了。 这是一件小事，还是很严重的大事。 过几天，当时的台湾教育部部长蒋彦士先生便引咎辞 职，以示他个人对“ 死了一名学生 ” 所应该负起的责任。 我的一个好朋友与他妻子在哈尔滨经营自己的公司。 他是总经理，他妻子担任董事长，董事长订了一条规矩，凡是公司人员上班迟到一律罚款五元，但是总经理迟到必须处罚一百元。 我的这位朋友气坏了，打电话找我，希望我能说服他妻子改变想法。 于是我问他 :在一家公司里，总经理迟到对公司的经营管理影响比较大，还是前台的行政助理比较大。 答案当然很清楚。 可是我们都知道，在绝大多数的企业里并不是用这样的价值观来管理员工、制定制度的，所以执行力低。 像王永庆一样 “ 领跑 ” 在台湾，王永庆是一位家喻户晓的成功企业家，也是世界上著名的石化企业领导者。 王先生的台塑企业规模宏大，员工数万人，每年都要举办员工运动大会，一则团聚人心，营造员工向心力。 一则提倡运动，员工的健康就是企业的财富。 在每年的运动会中，第一个登场的项目便是董事长五千米长跑。 在田径场上，只见王先生带头，三娘陪伴在侧，所有高层主管随侍在后，一圈又一圈，一步也不含糊地跑完五千米。 不要说王先生今年七十多岁，即使是三十多岁的年轻人也未必能坚持完成这样的跑步。 从执行力的角度来思考，您认为王先生平常会要求总经理级下属 练习 “ 跑步 ” 吗。 可是，反过来想，假如您是有资格陪王先生跑步的人选，您又如何敢不好好练习呢。 企业的管理者，不论是老板或职业经理人，如果不能放弃对权力和职位的迷恋，身先士卒，那讲求执行力一定是缘木求鱼，事倍功半。 不要动不动就谈制度，制度不是万能的，不是每一件事都可以用制度来解决，更何况许多中小企业里制度的问题还有一箩筐。 如果企业里的各级领导者不愿意做示范，做表率，那依赖制度去达成执行力的提升，估计效果不大。 做事要讲方法，小心 “ 结果导向型 ” 领导 我经常听到企业界的 朋友们讨论授权的道理，也经常听到他们说用人不疑，疑 中国最大的管理资源中 心 第 10 页 共 41 页 人不用，更常听到管理者对下属说 “ 我不管你用什么方法，反正你必须给我达成目标 ” ，或者 “ 跟我做事，能做就做，不能做就走人 ”。 从管理的角度判断，我知道这是一个不会具备执行力的团队。 听起来这些管理者都愿意授权，而且还给了下属相当大的压力，为什么仍然会没有执行力呢。 第一，如果这样就可以把事情做好，那是 “ 蒙 ” 对了，是运气好，不是做对了。 第二，如果这样下属就可以把事情做好，那他很快就会意识到，他在这个企业里只有被利用和压榨劳力脑力的付出，并没有学习和成长。 他 也会误会自己的能力已经可以独立做事了，会很快离开这家公司。 于是，企业永远缺乏人才，永远都缺乏执行力。 过去，我与外国上司一起在美国强生公司做事，如果上司问我，下一季的销售指标能否达成，我告诉他 :“ 没问题，包在我身上 ” ，或者 “ 我一定尽力而为 ” ，那我一定被骂得满头包。 因为他不要这种答案，他要我具体、有结构地告诉他，我的计划是什么，将采取哪些方法，在什么时间，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。 只有这样，他才能从我的计划中确定究竟能不能达成公司交付的销售指标，甚至可以给我一些建议。 简单地说，这样的管理， 可以将公司运营管理失败的风险降到最低。 要小心那些喜欢 “ 不管过程，只要结果 ” 的管理者，这些家伙实际上就是埋在企业里的不定时炸弹。 回到原始的点，从基本的管理做起 台北北郊的阳明山上到处是休闲温泉旅馆，也是台北市富人的高级住宅区。 在阳明山的山脚下有一座桥，是上山下山来往台北市区的必经之地。 过去我在台湾带领销售团队时，假如有新人加入，我就会设计一个特别的培训课程，要求公司的新进人员在清晨四点半天还没亮的时候，到那座桥集合。 我会将人员分成两组，分别拿一张纸。 其中一组记录下从四点半到六点半山上总共下来了多少部车子。 另一组则专心记录在这些从山上下来的车子当中，有多少部是Benz或 BMW。 这样的数字很容易而且强烈地告诉这些公司的新进人员，大家都喜欢 Benz或 BMW的汽车，而这些拥有 Benz或 BMW汽车的人绝对不是偷来抢来的，而是靠自己辛苦努力的付出去得到的，是用比其他人更早的时间去投入而得到的。 我每天到全国各地去给企业做培训，很强烈地意识到，如果企业连最简单的时间观念都做不好，那么其他的管理都是空谈。 从日本街头行人走路的速度就可以理解，日本为什么能够在战 后以惊人的速度建立经济奇迹。 相对地，我到河南省一个市去讲课，发现当地的政府和企业中午要休息到下午两点钟才开始工作，我故意请教当地的朋友，他们告诉我休息是为了走更长远的路。 我只好问他，那为什么不干脆休息到三点呢。 我知道，在国内还有数千个都市仍然充斥着这样的管理文化。 如果一家企业的领导能每天准时，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身体也是健康的，他的行动将带给其他员工，特别是一级主管直接而深入的压力，迫使他们也必须每天准时，甚至更早来上班。 要做到如此，那么晚上的生活也必须健康。 准 中国最大的管理资源中 心 第 11 页 共 41 页 时上班将引导整 个企业开始注重纪律，重视责任，重视健康的休闲文化，进一步开始重视速度。 我用 “ 时间 ” 这一个最简单的管理要素来告诉各位，执行力不是什么伟大的学问，也不是聘请什么大师来公司里讲堂课就可以有大帮助。 相反，应该回到原始的点，从基本的管理上要求起，该怎么做就怎么做。 清朝自从吃了英法联军的亏之后，便开始了所谓强兵之道，大力引入西方的武器。 在甲午战争前夕，以海军军舰总吨位来计算，中国是全世界第八强，而当时的日本仅仅是全世界排名第十三。 正因为如此，日本人虽然觊觎中国已久，却一直不敢下手。 他们派出大量的 情报人员，窥刺清军实力的虚实。 结果，日本人从望远镜里发现，清军花费巨额银两从德国买回来的军舰，炮管竟然被用来晾晒衣服。 这还有什么好怀疑的，打就一定赢。 改善执行能力的三个关键 通过奖励卓越绩效、推动自下而上的决策和组织架构重组等方式去关注结果，可以使企业变得更为小型化、自治化，从而改善企业执行力。 很多组织特别是官僚作风盛行的企业，执行力一直是影响其竞争力的一大障碍。 CEO经常碰到这样的困境： “ 当我做出一个决策后，却发现决策并没有得到彻底的执行。 ” 大多数企业的 CEO都认为，解决了执行力的问题，个人的管理水平也就获得了大幅提升。 执行力是指在一定条件下人们采取行动解决组织关键问题的能力，是评估组织运用人力资源实现组织目标能力的一种方式。 任何组织的成功都依靠其成员识别与解决关键问题的能力。 在快速变化的市场环境下，解决组织问题与抓住机会的能力，对赢得核心竞争力正变得越来越重要。 在过去几年里，我们针对财富 100强中的 4个大型企业的执行力进行了数据调查、面谈、观察与案例分析，得出了下面的一些结论。 执行力低下的征兆 如何判断执行力存 在问题。 我们的研究发现，可以从以下几个方面来发现问题。 第一个征兆是缺乏辨别组织关键问题的能力。 当组织存在重要问题时，高管人员从未做出决策或行动去解决问题。 出现这种情况是出于三个因素：一是问题的隐蔽性。 高管并不知道有问题，或是知道一些，核心员工却对此一无所知。 二是对问题缺乏重视。 高管发现了问题，却想当然地认为并不会造成大的冲击，当很多员工都发现对组织非常 中国最大的管理资源中 心 第 12 页 共 41 页 不利时仍然没有采取行动。 三是解决问题的轻重失调。 组织选择解决的都是一些无关紧要的问题，随着时间的流逝，急迫的问题没能得到解决，最终发展成结构性的难 题。 第二个征兆是方案执行的失败。 组织发现了问题，提出了解决方案并做出了决策，但解决方案并没有得到有效执行，或是执行效率非常差。 执行失败的因素有四种：一是时机，没有找到执行方案的最佳时机。 二是出现偏离，方案在执行过程中出现了严重偏离。 三是过分投资，组织的确是在执行一个好的方案，但却投入了过多的资源、时间与精力。 四是复制失败，一个成功的方案在组织的某一个业务部门得到了完整的执行，但在其他部门却没能得到贯彻执行。 执行力低下导致组织问题层出不穷，从长远来看，其消极结果包括： 运营效 果下降 —— 组织缺乏执行战略的能力，会失去很多商业机会。 此外，不能高效运用资源，客户满意度低。 核心人力资源流失 —— 组织缺乏创新精神，不愿面对组织正面临的运营问题及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。 高管层超负荷工作 —— 相当多的高管人员被迫参与解决本属中层管理人员解决的问题与决策，缺乏时间做战略思考与客户沟通。 执行力低下的三个因素 是什么原因导致执行力低下呢。 我们的研究发。