成就李嘉诚一生的八种能力--李嘉诚如何思考大策略(doc16)-经营管理(编辑修改稿)

成就李嘉诚一生的八种能力--李嘉诚如何思考大策略(doc16)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

长实”降低盈利的不稳定性。 由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果 (见图 13)。 除了风险管理方面的益处外，重组有助“长实”降低财务负担。 由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为“长实”带来现金流压力，因此“长实”于 1996 年将“长江基建”分拆上市集资。 单是 1996 年底，“长江基建”在中国己签订的投资项目共 32 项，投资金额为 66 亿港元；至 1997 年 3 月底，“长江基建”投资及承诺投资的基建项目增至 37 项，加上基建项目回本期长，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务负担。 经过 1997 年的重组，“长江基建” 从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。 在 1996 年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达 18 亿港元之多，但由 1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。 而“长实”透过减持“长江基建”套现近 77 亿港元。 市场对 1997 年并购重组的反应 图 14 可见，对于是次重组，市场反应是相当正面的。 图中四家公司的累计超额回报率 (股票累计回报率减去大市累计回报率 )，在整个重组过程中皆处于正值，尤其以“长江基 建”的累计超额回报率为最高，显示市场视此举对四家公司发展皆有帮助。 策略二 :透过业务全球化来分散风险 从上个世纪 80 年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。 长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。 不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所 承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。 下面我们将分别从“和黄”的货柜码头业务以及电讯业务这两个例子来探讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。 货柜码头业务 整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货柜码头”的运作开始的。 “和黄” 1977 年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。 从上个世纪 90 年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。 集团于 1991 年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。 之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的 15 个国家与地区。 目前，“和黄”经营着全球 30 个港口，共 169 个泊位。 集团到 2020 年底已共处理了 2700万个标准货柜。 根据“和黄” 19952020 年年报资料显示，货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长 (见图 15)。 货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。 所以，在不同的时期，表现好、 盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。 为了对这一互补效应有一更深入的认识，我们以图 16 比较香港地区、中国内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头对集团整体业务的贡献。 这三个码头分别是香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港。 从图 16 可清晰看到三地货柜码头从 1997 年开始的吞吐量增长率。 虽然三地码头在过去 5 年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体业务始终保持着增长态势，且还相当稳定。 即便是遇到特殊情况，如 2020 年欧美经济放缓及当地货柜码头行业的竞争程度越发激烈，“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均下降，吞吐量呈负增长；但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始终保持大于 20%的增长率，从而令整个集团的港口业务在 2020 年并未因为香港和英国方面的不景气而大幅下滑。 可见，“和黄”由于实施了业务“全球化”的策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。 电讯业务 “和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。 目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电 讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。 其提供的服务范围包括移动电话 (话音及数据 )、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。 “和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。 如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。 相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程 度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。 这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。 拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。 “和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。 当其第二代移动电话技术 GSM 在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广 GSM 业务，以满足当地日益增长的用户需求。 从图 17 中很明 显地看到， GSM 香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从 1998 年在印度开展 GSM 业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。 这就表明，虽然在较为先进的市场 GSM 技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要完全退离GSM 技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。 然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕 GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。 而业务全球化之后，当香港、澳大利亚 等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进。