成功经理人研讨会doc38)-经营管理(编辑修改稿)

成功经理人研讨会doc38)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

在训练员工的过程中我奉劝你避免惩罚学习者我还建议在员工展示出 期望的行为之前绝对不可申斥他观察真正成功的经理人的特征你会毫无例 外地发现成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人 如果我们变得漫不经心而且避重就轻我们就会很轻易宽容没干好的工作 身为经理人我们因为下列各原因而跌入此陷阱  因为我们感觉需要得到爱并且在办公室内寻求它  因为我们希望如果我们 不去理会问题它会自己消失  因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人 需要得到爱我们都感觉需要被爱毫无疑问没人能坚强独立得不需要别 人喜欢他不过经理人一定要在工作地点寻求尊重一个绝对要得到爱的人将永 远无法有效地执行工作 停下来想想曾当过你上司的人看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有 效的经理人现在以一到十的分数评估他其中一代表随和十代表坚定 几项研究显示大部分人给最佳经理人大约七点九的评分并且解释说这 些经理人坚定而公平由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重 当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任他就变 成一个软弱的人对不 可接受的行为视而不见而且接受任何未产生绩效的藉口他会这样做因为他 畏惧变成一个要求严格的监工 错误 12眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者而是被视为理所当然他们的经理人假设他 们知道自己成绩不错但从未发给他们奖品 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去那一年结束还是只有一个 人能挣得排行第一的位置 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时我要报告你一个坏消息 你无法请到所有的顶尖好手你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门无 论你的财力多雄厚你的甄选能力多高强或能运用各种 关系你的努力还是会 失败 为什么因为这么多顶尖好手根本不存在而且就算他们存在也只有一个 领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理人 人能达到最巅峰位置而其他的人得到的是落选者的头衔不过很多经理人 仍浪费大量时间企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人在此同 时他们不自觉地使中等 或稳定的 工作者受到挫折而这些人才是任何成功机 构的中坚 所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上外加少数超级 明星 无论你考虑的是销售公关或会计部门如果你衡量工作人员的绩效你 会发现我这个说法的真实性 我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物如果每位员工持 续一致地表现出他的最高水准无论从个人成就或团体工作成效来讲他都有资 格得到表扬也需要得到表扬 不过在一个典型的公司中公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头 上这在销售性机构尤其明显整个团体的表现可能远远超过绩效水准而且每 个人可能都达到指定的业绩可是顶尖生产者会碰上什么呢他在年度销售会议 上被表扬为该年度最佳推销人员被请进总裁的俱乐部赚到一大笔收入获得 一切由公司负担的双人旅游奖赏还有一块银盾可以挂在办公室墙上他绝对有 资格获得这一切而且 公司也给了他 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 12 页 共 31 页 形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢他们全都达成指定业绩 但在大多数情况中他们并未被当成优胜者而是被视为理所当然他们的经理 人假设他们知道自己成绩不错但从未发给他们奖品因此这些员工觉得自己像 是出卖劳力的牲口薪水支票似乎不再令他们满足他们渴求个人成就的奖励 错误 13企图操纵员工 企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中结果使企业界变成了原始森 林受惊吓的员工为了个人的生存就在公司中拚命竞争 前几章仔细检讨了一系列的观念它们形成成功管理的基础避开一般管理 上的错误在讨论最后一个问题之前 容我检讨一下这些基本观念 1 管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧 2 管理的目的就是使企业持续下去即使我们没在现场也一样 3 产生利润是使企业生存为顾客提供服务履行对员工的责任等的必要 领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理人 条件 4 员工的成功与失败视其习惯而定 5 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试我成功的机会为何以 自尊来衡量我的价值定位于何处 6 经理人的工作就是诱导员工表现适当行为 7 为了影响员工的行为我们无法只考虑到行为我们一定要以员工的思 考形态为 处理对象 8 管理是一桩劳心的工作不是劳力的工作 在这些观念中我曾强调一个人的表现与他的思考方式 或他的态度 发生直 接关联身为经理人我们可以改变员工的态度但我们也一定要考虑影响这些 工作人员时所使用的方法良好的影响增加员工的自尊使他们生产力增加坏 的影响会使员工感觉被操纵对生产力有负面的影响 当人际环境发生任何变化时态度也随之改变由于你是员工环境的一项重 要因素你采取的每一个行动对他们的态度都有影响重新油漆办公室改变薪 资支付标准调整你的生产线变更工作形态事先一定要衡量这类行动的可能 冲击因为这些对员工想法上 的影响可能是正面的也可能是负面的 另一个改变想法的方式是利用知识观念教育及训练这造成的影响远比 条件或环境的改变持久因为观念生根之后就有存在下去的倾向每个人的基本 信念总是经常浮现对他的行动作出最后决定 第二章 领导智商 (IQ) 领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理人 第一节 更好更快更省 置身九 年代人人都可能在短短数年之内从引领市场风骚变为一蹶不 振唯有灵活机警者才能避免遭此恶运 一九九三年一月四日版富比士 Forbes 杂志所载美国产业年度报告 一九六 年代早期美国成为世界至强的经济 大国那时候企业通往成功 的途径几乎可以用下列标语概括 这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌那位干得有声有 色的厂长曾一面看看标语一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上 是如何经营的他说如果你要产品品质优良又要生产迅速就要不惜血本 如果你想产品做得又快又省钱没有问题但过不了冬天品质就撑不下去了 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 13 页 共 31 页 如果你又要有好品质又要价钱合理那也可以但别想一口气把产品做出来 说不定要花一辈子的时间呢这名参观者天真地接腔同意道你总得用一个条 件换其他两个条件 那个时候我们的确会同意这说法美国就是在几乎全由卖 方主控的市场上 运用这种交换条件的做法变成支配全球的经济机器第二次世界大战之后由 于世界各地生产能力下降全球均渴望买到大量制造的产品因此这种做法相当 奏效 后来有人想出了反击的方法三管齐下品质速度成本兼顾 美国的竞争对手想到了如何在较为省时省钱的情况下设计和制造大量更 好的产品像是汽车电视相机手表机具高技术零组件传真机甚至 优良 迅速 低廉 任选两项 领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理人 棒球手套同样的压力也给服务业市场带来冲击例如平价零售业邮件包裹递 送业信用卡和电讯服务业今天无法同时 迅速又经济地生产高品质产品的企 业都要甘冒严重的生存危险一个产品优良生产迅速而成本高昂的企业 也许一时之间可以逃过此劫产品优良成本低廉而生产缓慢的企业亦然 但 要长期在任何市场上真正占优势就必须兼顾品质速度和成本三者 建立新传统 要成为又好又快又省的竞争者表示要做到 企业想要达成此项目的可以从一系列可能的改善措施中取舍在此举出若 干大家较常采用的做法包括全面品质管理策略性制程管理自我督导团队 反复监督高绩效工作制基准评估组织学习未来工厂低成本增产全能 训练时效竞争等等 很多企业力图同时改善这三者却遭到重重困难 即使在尝试上述某些改善 措施时也陷入了泥淖之中他们好像在半路上进退两难一样本来有好的改善 构想实行起来却惨遭滑铁卢这些企业何以进退维谷原因往往是受困于实际 上会妨碍组织产生重大变化的三大传统大多数这类停顿型组织一贯的作风是 1 以内部为导向 internally driven 2 以职务为重心 funnctionally focused 3 管理阶层主导 management centered P 新传统之一顾客导向 当某个企业经常以狭隘的专业或是部门本身的利益习惯作为决策的基础 而不把决策基础放在随着顾客变动的 需要而持续更新的资讯上时这个企业就是 个内部导向 internally driven 的企业一个内部导向的企业会成为那些 既倾听顾客意见又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品就像 提高顾客 满意程度 同时 缩减生产周 期与成本 领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理人 那些曾经年年重新设计车型却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制 造者一样 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 14 页 共 31 页 相对而言成功求变的企业都以顾客导向 customerdriven 取代内部导 向因此能够很快又不断地了解迎合超越顾客一再改变的期望 P 新传统之二衔接断层 大多数停顿型组织过分以职务为重心也就是说他们把组织当作不同部门 的集合体就像是储放粮食的地窖一样权力是垂直分配的这样往往会因为部 门之间彼此竞相争取资源或奖赏而浪费时间和精力见图 21 图 21 停顿型组织 成功求变的公司认清这种问题的严重性都变得比较注重作业程序 process focused 而不是以职务为重心这些组织会将部门间的断层衔接起来因为他 们会了解追踪改进加速每个水平式进行横跨组织的作业程序就像顾客 体验到的一样见图 22 图 22 变动型组织 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E 断 层 断 层 断 层 断 层 领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理人 新传统之三员工参与 除了内部导向以职务为重心之外大多数停顿型组织也以管理阶层为核 心换句话说管理者将自己视为组织内部的主角而且认为几乎每样事情都要 由他们控制结果是管理者可以拒绝把资讯技能经验以及职权传授给员 工而这些都是以自我改善为目标的员工所必备的工具 相对来看成功求变的组织认清世界变动的速度太快以致管理者显得 1 知识不够 2 动作不够快 3 改变不够多 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 15 页 共 31 页 4 判断不够准 5 时间 不够多 6 能正确掌控的事务不足 7 无法使企业免于陷入困境 这些组织用什么方法来代替管理阶层主导的情况呢变通之计就是员工 参与 让员工参与是有系统地努力培养非管理阶层的知识技能和承诺态度并 使他们因而受惠 由于非管理阶层最接近作业现场和顾客人数又很庞大因此能迅速得知要 大举改进的事情是什么今天企业界的现实情况是管理阶层日益减少这表 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E 作业程序 1 作业程序 2 作业程序 3 作业程序 4 领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理人 Page 23 of 50 示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者会全然失去控制权力 员工参与本身并不是一种目的它不过是同时提高顾客满意程度以及缩减 生产周期与成本的最佳手段而已由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用员工 参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法这正是为什么少有组织能在不 大力增进员工参与的情况下持续改善顾客满意程度生产成本和生产周期的原 因 运用团队参与的力量 团队可以使员工参与得到预期表现与外界隔绝的非管理阶层通常都缺乏 改善跨部门作业程序以及大规模缩减生产周期与成本的资讯这些牵涉到很多 部门的问题都需要隶属某个部门不同部门或处于部门之间断层的许多员工来 参与因此当某个组织跨出重要的一步变得比较以顾客为导向和以作业程 序为重心时用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了 以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型你有可能加入这些团队扮 演新的领导角色 P 部门内组型团队 Intrafunctional Teams 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 16 页 共 31 页 有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围例如 一名会计经理和手上几名科长一起设计一套复杂的工作程序直到这些科 长有能力承担这项责任才放手然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈判断 如 何进一步满足顾客的需要那些科长也比较明了工作流程并寻求改善方法他 们也让。