影响中国企业未来的10大管理理念(doc28)-经营管理(编辑修改稿)

影响中国企业未来的10大管理理念(doc28)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

有广泛号召力与影响力的 领导者通常具备以下 12 种素质 ： 充分的自觉意识 善于激励他人 善于合理分 配有限资源 富有远见并能向他人传播 拥有完善的个人价值体系 强烈的集体责任感 成熟的知识和学习网络 有效分析与整合复杂信息的能力 具有灵活性和快速反应的能力 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 1勇于并善于进行突破性思考 1迅速建立高效率职业关系的能力 十 . 管理变革 所有这些趋势和实践要求中国企业在诸多方面进行变革。 因此，领导并管理变革的能力必将成为最重要的管理技能。  中国企业问题专家的意见 Jaume Ribera: 所有经理人的日常事务都可以分成 两类 ： 一类是 与职能或部门有关的事务，这类事务是长期的重复性工作。 另一类则是 要变革企业经营方式，甚至业务经营模式本身。 第一类事务是企业组织结构内部的事务，主要是处理企业当前的运作。 只要处理得当，这些事务便能确保企业赢利与短期内的顺利发展。 这类事务主要是企业经营流程方面的问题，包括原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用员工、对员工进行业绩评估、奖励等。 第二类事务则比较独特。 它们没有具体的工作周期，时间也十分有限，而且必须用有限的资源（即人员，他们的大部分时间都用在第一类事务上）在有限 的预算内完成具体的目标。 这些都属于项目性的事务，但它们的成功将确保企业中长期的生存与发展。 许多成功企业都很善于处理第一类事务，它们能够高效率地生产出质量过硬的产品，并通过销售创造利润。 不过，如果这些成功企业不进行变革，就会很快丧失竞争力，在竞争日趋激烈的形势下尤其如此。  真正的变革领导者 麦肯锡公司的董事 Jon R. Katzenbach 认为，真正的变革领导者很少来自高层经理人。 虽然高层的参与对组织变革至为关键，真正的变革领导者 主要来自中、基层经理人。 高层经理要领导变革，关键要学会发掘和运用这批人。 真正的变革领导者具有以下 4个突出特点： ① 在现实市场中打造了坚实的关系或建立了联系 ② 具有高层领导人的远大抱负与一线员工的实务操作能力 ③ 通过影响身边所有员工（包括上司、下属和同事）参与变革，从而取得 360 度全方位的冲击力 ④ 拥有各种不同的实用操作方法和工具，并不断修改和完善。  领导风格灵活多样 改革的阻力 在《领导变革》（ Leading Change）一书中，变革管理专家 John P. Kotter 归纳 了 8 种阻碍变革的因素 ： ① 过于满足现状 ② 未能组成强有力的领导集体 ③ 低估了远景的威力 ④ 在传播远景 方面只作了 1/10（甚至 1/100 或 1/1000）的努 力 ⑤ 未能排除阻碍实现新远景的障碍 ⑥ 未能创造短期的小成功 ⑦ 过早宣布大功告成 ⑧ 忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中  全新的职业道路，全新的变革团队 据报道，戴尔电脑公司的 部门经理 如果领导一个新建或亏损部门实现赢利，就会受到一种非常特别的奖励：他们可以在企业内部自由选择一个感兴趣的工作岗位，寻求新的挑战。 如此，戴尔公司运用一种比金钱更有威力的工具来激励员工，就是 让他们做自己真正想做的事。 《世界经理人》 8 Michael Dell 通过这样一种方法，造就了一批具有跨部 门知识和经验的项目经理人。 他不仅满足了这些优秀人才的愿望和需求，而且通过让这些人根据自己的天生兴趣来选择工作，从而在企业组织中推动变革。  掌握扬弃的艺术 德鲁克（ Peter Drucker）在谈到“ 扬弃” 的概念时，举了这样一个例子：“ 有个企业在一个专业领域拥有世界领先地位。 每隔 3 个月 ，公司就 安排一群员工 （其中有青年员工，也有基层员工，但从来不是同一群人） 坐在一起 ，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行 研究和质疑。 他们会问：如果不是这样处理，会不会出现今天这种局面。 如果答案是否定的，他们会追问：那 么我们应该怎样做。 这样，公司每过四、五年，便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。 这便是该企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。 “ 企业应当有能力消除体内废物。 人类这种功能是与生俱来的。 但在企业中，就会有巨大的阻力。 自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。 ” 造就中国企业领导的十大特质 《世界经理人》 10 周年纪念专辑文摘 2020 年 4 月 全面融入全球经济体系，使中国企业面临前所未有的不确定性。 要成功带领自己的企业战胜新的挑战，中国企业领导必须打造 10 大领袖特质。 Stephen Chen、 Jack Yan 中国加入世贸组织，全面融入全球经济体系，对中国企业来说既是好消息，也是坏消息。 他们将在世贸组织的规则框架下，逐渐享受到一个更加透明、可以预测的宏观环境，以及统一平等的市场体系。 然而，在产品和服务竞争、经营模式以及人力资源方面，由于直接面对技术革新的加速和强大的国际对手，他们遭遇的不确定性大大增加了。 在《不确定性之下的战略》（ Strategy under Uncertainty）一文中，麦肯锡公司的 Hugh G. Courtney 和 S. Patrick Viguerie 等管理顾问把企业领导面对的不确定性划分为四个层次： 未来足够明确、多种未来、一定范围内的未来、地地道道的不确定性。 企业领导应针对不同的层次制定不同的战略。 他们断言，这样能使企业领导避免因采用传统的战略方法而低估了未来的不确定性。 也许，他们应该进一步揭示：仅有崭新的战略框架还不够，企业领导人更需要发展关键的领袖特质。 具备了这些关键特质，中国企业领导人才能有效地驾御各种工具，带领企业穿越不确定性的迷雾。 坏消息会变成好消息。 为了探索中国企业领导人究竟需要哪些关键特质以应对新经营环境下的高度 不确定性，《世界经理人文摘》在过去一个多月里进行了最新的领导人 10 大特质评选活动。 我们邀请世界经理人网站广大用户、中国企业领导人和管理专家一道进行推荐、评选。 结果显示，帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的 10 大特质，体现在以下 10 个方面： 建立远景 信息决策 配置资源 有效沟通 激励他人 人才培养 承担责任 诚实守信 事业导向 快速学习 一 . 建立远景 为企业确立方向，是企业领导人的首要职责。 著名调查机构盖洛普（ Gallup Organization）研究 30 年来对全球 4 万多名领导人和高层经 理的调查结果发现，确立企业发展方向是领导人最主要的能力之一。 在中国，为企业明确大方向，多年来已经成为领导人的常规工作。 由此，他们也引领出一批像联想、海尔、长虹那样的成功企业。 在这些企业中，领头人自身的价值观取向，在建立企业愿景中扮演了极其重要的角色。 美国 Fordham 大学商学院副院长、北大国际 MBA 项目美方主任杨壮教授说：“ 张瑞敏、柳传志和倪润峰都有一套信仰和价值观，它们为企业文化奠定了基础，促进了企业战略的实施。 ” 然而，当今经济环境不确定性因素的增加，给方向确立带来了新的挑战。 只为企业指出一个 笼统、宽泛的大方向，给员工带来的仍将是一片迷茫。 全球领先的领导力开发机构智越咨询公司（ AchieveGlobal）的一项最新调查表明， 建立远景的能力如果 “ 如果很糟糕，甚至不具备该能力，那么产生的后果就不仅仅是员工得不到激励，更严重的是他们会因为迷失方向或者怀疑目前的方向，而导致郁闷和焦虑。 ” 《世界经理人》 9 二 . 信息决策 在复杂多变的经营环境中，企业领导人放弃信息分析与理性决策，成为一种倾向。 麦肯锡公司的 Courtney 等人指出，低估不确定性而产生的战略，会带来一种严重的后果：企业领导人如果无法按传统的分析方法来制定战略 ，说不定会迁怒于战略规划过程，结果干脆抛开严格的分析，而仅凭直觉进行决策。 但是，高度不确定性不应该成为企业领导人“ 拍脑袋 ” 的借口。 杨壮说道： “ 一个伟大的领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策。 如果你等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最好的机会。 ” （ 也么哥：这也是领导者与管理者的区别 ） 科尔尼管理顾问公司（ AT Kearney）北亚区大中华战略总裁谢祖墀认为，中国企业在过去 10 年主要依靠创业型领导人的胆识、敬业精神和经验，在急剧扩大的市场中取得了飞速的发展。 而企业内部的组织和运作建设并没 有跟上公司整体发展的步伐。 许多中国企业进入下一个阶段，需要建立一个更加坚实的基础，以支持企业的持续发展。 其中， 领导人的决策 尤其重要。 诚然，成功的决策不可能完全抛开领导人自身的敏锐直觉。 李崇基说道： “ 作为企业的舵手，他们必须对市场有前瞻性。 ” 这包括培养对信息的高度敏感力，敏锐感悟到纷繁复杂的信息中蕴含的机会和包藏的威胁。 在感悟的基础上对信息进行分析，需要注意信息不充分和信息不对称的问题。 在无法实现信息充分和对等的情况下，企业领导人应该争取创造拥有他人所没有的信息的正不对称局面。 这样，在同客户、竞争对手 、供应商和合作伙伴的互动角力中增加筹码，在纯粹竞争和竞争合作中处于有利地位。 三 . 配置资源 把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中，是企业运行的一项基本任务，企业领导人在这方面的作用不是减弱，而是增强了。 震旦（中国）投资有限公司董事总经理陈冠名结合自己领导震旦公司的深切体会，指出：“ 合理配置有限的资源本身就是一种策略。 这需要领导者在经营过程中通过不断地发掘问题、解决问题而得以实现。 ” 经营环境中不确定性的提高，给资源配置的决策和实施增加了难度，配置资源中特别要讲究领导技巧。 管理大师 Gary Hamel 曾经在回答哈佛商学院的采访中，谈到领导与资源配置的关系。 他提出了企业领导在资源配置中存在的一个重要问题是，“ 企业配置资源的过程普遍过于保守。 ” 企业领导人不应该把资源配置的一切权力都包揽在自己手中，而应该“ 将‘ 资源配置’ 转变为‘ 吸引资源’ 的模式。 在这种模式中，企业组织中每一个人都可以创建一种内部市场，进行创意、才智和资本的交换。 同时，领导力也将从专门做大型决策的‘ 聪明的预言家’ ，转移到那些使事情实质发生的人手上。 ” 简言之，就是远离市场的企业领导人不应该直接指令所有资源的配置过程，而是下 放权力，允许资源被‘ 吸引’ 到直接面对市场的人员和他们发现的市场新机会上去。 四 . 有效沟通 对于企业领导人来说，沟通是一个全球性的问题。 权威的领导力研究与开发机构 The Center for Creative Leadership在今年 1 月份发布了一份最新的调查报告。 有超过一半的受访企业领导人认为，当今的企业组织仍然不能就精简机构和其它组织变革措施，向员工和相关人员进行有效的沟通。 中国企业有意识地强调沟通的重要性，是最近几年的事，在某种程度上是向国际上的跨国企业学习的结果。 中国企业全面系统地实施有效的沟通， 还有一段路要走。 但这是一种必然趋势。 在去年的一期《哈佛商学院通讯》（ HBS Bulletin）中，该学院 5 位领导力领域的权威教授就领导力的贯彻实施问题展开了讨论，一致认为 领导的真正工作就是沟通。 就如何开展有效沟通问题，他们都发表了各自的看法：  优秀的领导人 在沟通中应该 具有一种化繁为简的才能 ，能够把很复杂的事情，使用简洁通俗的语言表达出来。 (Nitin Nohria 和 Joe Badaracco)  了解沟通的对象 ，也是一项基本技能。 要了解他们想听什么，不想听什么，可以接受什么，不可以接受什么。 (John Kotter)  倾听有助于了解沟通的对象 ，“ 沟通不能总是采取自上而下的模式，领导者需要成为倾听大师。 ” (Joe Badaracco)  在组织变革方面的沟通，要求领导人 具备足够的耐心和热望。 领导人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在不同场合鼓吹这项事业。 (Rosabeth Moss Kanter) 五 . 激励他人 激励机制一直是中国企业的一块“ 软肋”。 杨壮分析道： “ 中国企业的行政总裁很少花时间放在激励员工全力以赴实现企业的目标上，一方面是因为企业缺《世界经理人》 10 乏恰当的治理结构，行政总裁没有动力去激励员工；另 一方面是因为许多行政总裁只接受过技术训练，缺少沟通和激励的技能，他们不知道如何有效地对他人实施激励。 ” 激励员工需要 建立行之有效的激励体系和透明的赏罚制度 ， 以实现内部公平性。 惠悦咨询上海公司总经理李崇基说道：“ 在持续的竞争压力或企业变革中，员工需要的是不断的激励。 成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制，透明的赏罚制度，实行“ 绩效付酬”，让优秀的员工得到更多的认可，使他们产生归属感。 ” 一些中国企业为了调动领导人的积极性，对他们实行 年薪制。 他们所获得的报酬与普通员工的差距越来越大。 这对企业领导人激 励员工实现企业经营目标，发挥了重要的作用。 但是也要注意问题的另一方面，就是要避免由于企业高层的报酬高企，影响领导人与员工的工作关系。 John Kotter 认为，发达国家企业高层管理人员的 薪酬体系需要改革。 这种 体系在拉开高层管理人员与普通员工的薪。