康弘集团中成药的销售模式诊断与设计报告(doc58)-医药保健(编辑修改稿)

康弘集团中成药的销售模式诊断与设计报告(doc58)-医药保健(编辑修改稿)内容摘要：

的销售工作。 OTC 主要负责全国市场的零售工作，主要对象是药店，代理品种主要是负责公司代理其他公司的药品代理销售的工作。 商务系统独立于销售部同时又为销售部服务，主要负责全国经销商的集约、管理（铺货、收款、资信额度的考核）。 总经理 副 总 经理 市场部 管理部 产品组 策划组 财务部 销售部 直辖区 华南区 北方区 西南区 全国商务 全国OTC 代理品种 经销商 药店 代理商 (海量营销管理培训资料下载 ) 四川省工商管理学院 MBA 论文 16 公司经营分析 产品定位基本正确 康弘公司成立 7 年来，其两个主导产品松龄血脉康胶囊和一清胶囊主要面向医院进行销售，而 OTC 市场不是很成熟，甚至在前几年没有进入药店进行销售。 其市场遍布除港、澳、台、西藏外的所有省市、自治区、直辖市，单品种销售额均超过 1 亿元。 但每个产品均有它的成长、成熟和衰退 的过程，康弘公司的 2 个品种已在市场上销售了 7 年，已经达到了成熟期，要想有新的大发展似乎要付出更多的成本，随着国家对医药行业的整顿和药品价格的下调必将对康弘公司的销售收入造成一定的影响。 所以公司要想获得大的发展就必须变革寻找新的环境，找到新的市场需求量使销售额能得到提高，由于康弘公司有雄厚的技术作后盾依托华西医科大学药学院，其新产品的开发和技术的更新是不容置疑的，所以其发展趋势是很好的。 销售模式相对制约 康弘公司在成立之初，主要目的是铺货，使销售上量。 管理也比较粗矿，销售主要是通过经销的方式，只要能够使销售 上量、能够将公司的药品打进医院，不管经销商的实力和数量。 所以在公司成立之初，公司管理层均在关注市场并带领销售人员跑市场。 经过近 2 年的发展，康弘公司的产品已广为人知，其销售也突飞猛进。 为了使公司的产品能够得到长远的发展，成立了专门的销售公司负责销售本公司的产品以及代理、批发、零售其他公司的产品，从而使销售队伍越来越强大。 销售公司针对全国市场存在地区差异，每个市场的品种只能在本地区销售，所以对一些特殊地区采取特殊的销售政策，对浙江市场药品普遍价格低的特点，公司对浙江实行了低扣率政策；针对北京、上海市场比较规范 的特点，公司生产专门的规格只供北京、上海市场销售；针对经济比较贫困的地区，公司对销售人员采取免税或免运费的政策以提高积极性。 由于康弘公司的产品经过几年的销售后已广为人知，所以不论是医药公司或是销售代表为了自身的利益，将公司的药品进行低价销售折现或跳楼处理，给公司的市场造成了严重的损失。 为了防止市场之间货物的互相串货而影响销售价格，公司将每件货物打上不同的箱号以区分不同市场领取的不同批号和箱 (海量营销管理培训资料下载 ) 康弘集团中成药的销售模式诊断与设计 17 号，一旦市场出现串货就可以很清楚的查处是哪个市场的哪个人串的货，从而稳定市场保证市场健康有序的发展。 公司管理效率 比较低、汇报系统比较混乱 在伊尔康销售公司里销售部的组织机构比较复杂，上报系统比较多导致管理效率逐渐降低，其汇报系统如下： 从图中可看出，一个医院代表或 OTC 代表要想同总经理汇报工作要越 5级，并且公司的规定是不能越级汇报工作但可以越级申诉，不能越级指挥工作但可以越级检查工作。 复杂的结构体系导致工作效率低下，市场反馈信息迟钝，不利于快速解决问题。 当地的地区经理尤如地方皇帝，离公司比较远，其工作作风和生活态度存在严重问题，在处理问题上存在凭自己主观愿 望的思想，医院代表意见很大。 而公司高层领导到市场视察工作时，往往不能听到真实的语言，对公司的决策有很大的影响。 从而导致公司和市场信息反馈脱节、不真实。 总经理 副总经理 销售部（销售经理、直辖区） 销 售 副 经 理（北方区） 销售副经理（西南区） 销售副经理（华南区） 地区经理 商务经理 OTC 经理 商务主管 OTC 主管 医院代表 OTC 代表 (海量营销管理培训资料下载 ) 四川省工商管理学院 MBA 论文 18 公司对销售模式和管理系统的要求 康弘集团 SWOT 分析及主要竞争对手 ： 康弘集团在四川制药行业的 优势 在于：他是四川第一家顺利一次性通过国家 GMP 认证的制药企业，连续 3 年被成都市评为 38 家重点优势企业，销售网络遍布全国，技术中心设有博士后工作站并依托华西医大药学院专门从事新产品的开发和研究，市场前景看好，已连续 3 年销售收入在四川居同行业第二位。 劣势 ：康弘集团是一家民营企业，有着家族式的管理，中高层缺乏比较先进的管理思想和优秀的管理人才，管理的效率在逐渐的降低。 机遇 ：中国已经加入 WTO，康弘的中药可以走出国门，寻找更好的发展机会，同时国家通过 GMP 改造，强行减少药厂或让一些药厂自行退出，所以对已经通过 GMP 的康弘企业来说减少了竞争对手，无形中给公司产品扩大市场份额带来了新的机遇。 挑战 ：中国加入 WTO 后面对国外制药企业的产品对我公司产品的威胁，大家都在抢占新的市场份额，患者对药品的要求和选择越来越高，药品的包装、价格、市场营销和公司的管理思想 成为了各公司竞争的焦点，所以新的挑战又开始了。 目前康弘集团的 主要竞争对手 有地奥集团、恩威集团、中汇制药、迪康制药，特别是地奥集团和中汇制药，依托中科院的牌子得到政府的支持并且在广告宣传和促销活动上比康弘做得好，更容易被客户记得。 地奥集团已连续几年销售收入居成都市同行第一名，并且地奥心血康和康弘的松龄血脉康有一定的共同客户群，都是治疗心血管疾病的中成药。 主要问题提出和对销售模式、管理系统的要求 通过以上分析，确定市场销售体系更明确的目标，完善市场管理系统应从以下考虑： 建立对公司有效的销售 模式以期达到：  能够对市场网络进行控制；  货物、资金以及市场人员的尽量分流；  易于管理和监控； (海量营销管理培训资料下载 ) 康弘集团中成药的销售模式诊断与设计 19  尽量降低市场网络建设费用。 建立与销售模式相适应的管理系统  具有操作性；  通过制度约束员工的销售行为；  建立畅通的市场信息渠道。 (海量营销管理培训资料下载 ) 四川省工商管理学院 MBA 论文 20 第四章 模式选择和营销组织建立 康弘集团中成药销售模式选择 根据对典型销售模式的分析、销售模式在中成药行业应用成败分析和对销售模式选择原则的总结以及对康弘集团销售公司内外状况分析后，提出了销售公司对中成药的销售模式和管理的要求 ，特确定康弘集团销售公司中成药的销售模式为经销式。 经销式可以达到以下效果： 利用经销商的网络和销售经验，迅速拓展市场。 降低网络建设费用并提高资金的回转率。 经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。 降低了人力资本，大大减少销售人员的数量。 直接对经销商进行管理，管理面减少。 由于康弘销售公司在康弘集团的管理和领导下，知名度越来越大，已经成为成都同行业中广为人知的销售公司，其销售额也逐年看好。 有比较好的公司、很好的产品、稳定的产品质量、四川第一家通过 GMP 认证的企业，在这样的形式下，很多经销 商均愿意同康弘建立合作伙伴以提升本公司的荣誉和经济利益。 但是为了公司长远利益和便于管理，公司将 2020 年 2020多家的经销商在 2020 年集约到 600 家内，从而减轻了工作量，使管理越来越细，同时这些经销商也能覆盖几乎所有的市场。 (海量营销管理培训资料下载 ) 康弘集团中成药的销售模式诊断与设计 21 康弘销售公司营销组织建立 各部门主要职责 总经理：负责销售公司全年目标任务的制定、营销战略的制定并负责协调各部门重大事件。 副总经理：协助总经理作好各项工作。 市场部：负责市场信息的收集、产品宣传资料的印制，负责市场推广活动的筹划，对市场各级 人员进行培训计划的制定。 财务部：负责开具发票及管理，销售回款，市场各级人员资金的管理，负责对市场会计进行定期培训。 储运部：负责货物的发运，退货的收取，产品的库存管理，货物的调拨。 商务部：负责经销商的管理，资信额度的管理，应收帐款的管理，注册和注销的管理，经销商档案管理。 副总经理 市场部 管理部 产品组 策划组 财务部 销售部 全国商务 总经理 储运部 (海量营销管理培训资料下载 ) 四川省工商管理学院 MBA 论文 22 第五章 市场开拓系统建立 经销商的开发 第一款 经销商的开发条件 第一项 无业务地区新开发医院，现有经销商无法辐射。 第二项 现有经销商因信誉、经营状况等原因，无法与我公司继续正常合作而断绝业务关系，且无替代经销商。 第三项 新开的经销商应满足基本客户条件，且必须由公司审核、批准、严格控制。 第二款 经销商开发的程序 第一项 新开经销商必须由地区经理、商务经理 (主管 )填写《经销商开发申请表》，由销售（副）经理批准后，交全国商务 /OTC 经理审批，经审批同意后方可开发。 第二项 商务经理应在收到申请批复后一周内将该公司的全套证照和商业客户普查表寄回公司（以邮戳为准）；若超过二周，公司仍未收到以上资料，公司视为自动放弃，不再予以登记注册。 第三项 公司收到联络处寄回的全套证照及资料后，应在 3 天内将该经销商登记注册，并通知帐务 可以开具发票；同时商务内务将资料及时输入计算机，确定经销商等级、资信额度。 市场的开发 第一款 在小区主管的指导带领下，有计划、有目的、有步骤地开发目标医院和新品种的导入，在国家法规和公司政策允许的范围内搞好医院促销工作。 第二款 经常深入医院与医生、药师建立长期稳定的关系，建立健全医院、医生等客户档案，每 3 个月修订一次并报地区经理备案。 第三款 保持并提高公司产品的医院消化量，无条件地协助商务经理（主管）回笼货款。 第四款 每月定期到药库调查公司产品终端消化量，上报小区主管， (海量营销管理培训资料下载 ) 康弘集团中成药的销售模式诊断与设计 23 并与同事协调保证供货渠道畅通。 第五款 对终端开发费的合理 、有效使用负责并接受小区主管、地区经理以及公司巡查组的稽查，维护公司资产安全，及时反馈市场信息。 (海量营销管理培训资料下载 ) 四川省工商管理学院 MBA 论文 24 第六章 市场维护系统建立 网点维护管理 经销商的评估及选择标准 第一条 经销商是指经销我公司产品，直接由我公司供货，并直接回款给我公司的合作单位。 第二条 经销商的分类标准 根据公司现状和管理的需要，这里按以下两个标准对经销商分类： 经营规模和信誉等级分类； 按经销商的主要销售对象分类。 第一款 按经销商的经营规模和信誉等级分类 第一项 分类 指标 销售等级 —— 指经销商规模营业额及本公司产品的销售回款数的大小。 包括经销商上年营业额、本公司产品上年回款额、 GSP 达标、市场覆盖率、企业资产性质几个指标。  经销商规模 —— 指经销商上一年度销售额，计量单位为万元。  本公司产品上年销售额 —— 指本公司所有在该公司销售的产品的年回款总额（万元）。 GSP 达标 —— 指医药公司已取得 GSP 达标证书，凡未取得或正在办理者匀属未达标。 市场覆盖率 —— 指与该公司有业务关系的医院数量占该地区（通常指省）所有二甲以上医院的比例，若是 OTC 经销商，则指 OTC药店数占该地区（通常为 地或市）所有 OTC 药店总数的百分比。 企业资产性质 —— 该企业所属资产的所有权性质，包括国营、个体、私营、股份制、集体等。 (海量营销管理培训资料下载 ) 康弘集团中成药的销售模式诊断与设计 25 经销商销售等级的评分标准如下： 指标 评分标准 经销商 经营规模 1 亿以上 1 亿一 5 千万 5 千万一 1 千万 1 千万以下 20 分 15 分 10 分 5 分 本公司 产品上年 销售额 1 分 /40 万 1 千万以上 800 万 500 万 300 万。