工程建设项目经理培训--工程项目风险与保险管理(ppt82)-保险培训(编辑修改稿)

工程建设项目经理培训--工程项目风险与保险管理(ppt82)-保险培训(编辑修改稿)内容摘要：

安全手册和安全操作规程。 34 最庞大的资料库下载 （ 5）施工现场没有制订必要的管理文件（包括：各种管理规定。 如：人员调配；图纸及工程资料管理；库房、设备材料管理等管理规定；施工协调程序；质量检查程序与办法；施工预算和费用控制办法等）致使施工管理混乱，施工质量存在隐患。 （ 6）没有定期召开施工计划执行情况检查会和现场施工调度会，对施工计划执行中发生的偏差和施工中存在的问题，没有得到及时的纠正和处理。 （ 7）项目施工经理及施工管理人员（进度、费用、技术、质量、材料、分包合同等管理工程师）的工作未按规定程序，工作不力，致使施工管理不善、窝工、停工频繁，引起工期的延长与费用的增加。 35 最庞大的资料库下载 试运行（开车）风险 试运行（开车）是项目实施的最后一个阶段。 包括：试车、考核和验收的管理与服务工作。 这一阶段涉及专利商、供货商、工程公司、施工单位和用户（项目业主）等诸多方面，责任和协调关系比较复杂。 由于以下问题，出现开车风险，致使不能正常开车，开车存在安全隐患，甚至无法完成开车任务，不能通过考核验收，面临延期考核或罚款的风险。 （ 1）项目开车经理和开车、培训工程师及开车安全工程师工作未按规定程序，没有做好开车服务工作。 36 最庞大的资料库下载 （ 2）开车计划、培训计划及开车安全计划编制不完整，致使开车目标、步骤、要求等不明确；物资、技术、人员的准备不足；三废处理，防火与安全防护措施不力，各方责任不清。 （ 3）没有指导用户做好开车准备及开车前检查工作。 包括必要的吹扫、耐压、检漏、清洗、调试、充填等开车准备工作和施工安装完工检查；安全及防护检查；原材料和燃料贮备检查；分析、化验条件检查；产品贮存、运输条件检查；开车指挥系统和操作人员培训质量方面的检查等等。 （ 4）在考核验收过程中，没有尽到技术指导的责任；考核的内容、方法、标准、时间等不符合同规定的要求；考核的结果（由于承包商的原因）未达到合同规定的保证值。 37 最庞大的资料库下载 项目管理风险 由于以下在项目管理和项目控制方面出现的问题，将可能在更大的程度上影响项目目标的实现； （ 1）项目经理不称职，在项目管理中没有全面做好项目实施的组织、领导、协调与管理工作。 没有尽到项目经理的职责。 （ 2）项目控制不力。 项目控制经理和 /或项目控制人员（进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师等）在项目实施过程中没有进行有效的费用 /进度综合控制和材料的控制。 38 最庞大的资料库下载 （ 3）项目质量缺乏有力的监控。 项目质量经理 /质量工程师没有认真制定与实施项目质量计划，没有着重抓好工程各阶段的质量监控。 （ 4）项目财务管理混乱。 项目财务经理没有制订详细的项目财务管理计划和项目资金管理计划并组织实施。 在项目实施期间，没有检查、督促项目会计与财务管理人员及时、准确地提供财务报表与付款申请，协助项目经理向有关方面收取工程款或进行财务结算。 项目验收后，没有与有关方面做好竣工决算。 项目财务报告不能全面反映整个项目的财务情况。 39 最庞大的资料库下载 项目收尾风险 项目收尾过程包括管理收尾与合同收尾。 其主要内容是进行项目交接和进行项目后评价。 项目收尾工作草率、交接不清，文件、图纸、资料不全，将会给项目造成以后的营运和维护、保养、修理乃至于扩建改造都带来后患的风险。 项目后评价的主要目的是对已经完成的项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统的客观的分析、评价；通过实践的检验、总结，以确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。 并通过分析、 40 最庞大的资料库下载 评价，找出成败的原因，总结经验教训，为未来新项目的 决策和实施提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。 “项目后评价”与“项目立项评估”一样要坚持公平、公 正、公开的原则。 项目收尾风险主要承担人是项目业主。 业主会要求承 包商给以配合。 承包商从有利于自身的提升和发展考虑， 也应给以积极的、充分的配合。 41 最庞大的资料库下载 三、项目风险管理计划和工作程序 （一）风险管理计划 风险管理计划的作用 风险管理计划的内容 （二）风险管理工作程序 42 最庞大的资料库下载 （一）风险管理计划 风险管理计划的作用 （ PMI）对风险管理计划和风险管理计划编制所做的定义是： 风险管理计划编制：决定如何着手与计划项目的风险管理活动。 风险管理计划：在项目进行期间记录如何实施风险管理过程的计划。 它是风险管理计划编制的输出。 对项目风险进行分析与控制，首先要对项目的风险管理活动做出全面的计划。 从风险管理的角度审视项目所 43 最庞大的资料库下载 面临的风险，并对项目风险管理的内容、职责、费用、时间、方法、要求等做出安排与说明。 风险管理计划不阐述单个风险的应对。 单个风险应对由风险应对计划来完成。 .1输入 1 项目章程 2 组织单位的风险管理政策 3 明确的岗位和职责 4 项目干系人风险承受限度 5 组织的风险管理计划模板 6 工作分解结构（ WBS） .2工具和技术 1 计划会议 .3输出 1 风险管理计划 44 最庞大的资料库下载 风险管理计划的内容 （ 1）确定本项目风险管理的目标，组织和岗位职责。 （ 2）确定采用的风险分析 /评估的方法。 （ 3）建立风险管理的费用预算。 （ 4）拟定在整个项目生命周期中实施风险管理过程的频率和时间安排。 （ 5）风险管理的评分标准和解释。 即何时何种情况可以认为风险管理是成功的标准及其解释和说明。 （ 6）风险承受度。 即以谁的风险承受度为标准。 （ 7）单个风险应对的“风险应对计划”的内容与格式。 （ 8）有关风险追踪记录的说明。 45 最庞大的资料库下载 每月编制“ 项目风险排序表 ” 项目经理 将项目风险管理目标组织、内容、要求等内容纳入 “ 项目管理计划 ” 之中 在项目开工会议上明确风险管理的组织机构及人员 批 准 项目风险 管理计划 批准风 险控制 建议 风险管理 工程师 提出项目风险管理计划编制大纲，协助项目经理召开风险管理计划编制会议 编制项目风 险管理计划 报风险管理主管部门审查风险管理计划 组 织 实 施项 目 风 险管理计划 提出项目风险管理计划阶段执行情况报告 向项目内 各方提出 风险控制 建议 项 目 内 部各 方 风 险管 理 负 责人 （ 各经理 或 管 理人员 ） 参加风险管理 计划编制会议 实施风险管理计划 实施风险控制措施 （二）项目风险管理工作程序 46 最庞大的资料库下载 四、风险的识别与分析 （一）风险的识别 （二）定性风险分析 （三）定量风险分析 47 最庞大的资料库下载 （一）风险的识别 Risk Identification 对风险进行管理必须先识别风险。 （ PMI）对风险识别所下的定义是：确定有可能影响项目的风险事件。 而风险事件是：给项目带来积极或消极影响的随机发生的事件。 48 最庞大的资料库下载 .1输入 1风险管理计划 2项目计划的输出 3风险分类 4历史信息 .2工具和技术 1文件审核 2信息收集技术 3检查表 4假设分析 5图解技术 .3输出 1风险 2触 发器 3对其它过程的输入 49 最庞大的资料库下载 工程项目常用的方法是：核对表、专家评定 法，风险识别流程图 （ 1）风险识别核对表 checklist 通常根据过去已有经验，对照目前情况进行逻辑 联系，将项目中可能存在的问题、需要鉴别的内容、 或需要注意的事项，列成表格。 以便在实施过程中 进行对照检查，对风险进行识别。 核对表是风险识 别最常用的方法。 核对表的编制可有多种形式，主要有以下 4种： 50 最庞大的资料库下载 ① 列出过去项目管理过程中诸多成功与失败的原因，以供借鉴； ②列出过去在项目实施过程中种种风险出现的原因与经验教训，以作前车之鉴； ③列出可能出现的差错、遗漏、缺陷、问题，以供检查对照；（比如设计风险） ④列出需要达到的要求或注意事项，以供核查。 （比如在选择或评价设计分包单位时，判断是否符合要求，选。