实践中的真实决策doc15-经营管理(编辑修改稿)

实践中的真实决策doc15-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

门的经理确实 想为企业带来变化 ，如合并数据中心，使软件标准化或者装备成本监控 系统等等，可他们想提高效率的努力却得不到企业的重视。 而当外部的供应商 出面 时，问题却迎刃而解了。  外购的决策应由高层管理人员和 IT部门的经理共同作出 ：成功有赖于企业内部人员之间的密切合作。 高层管理人员具有敏锐的商业洞察力，富有远见，在推动企业变革方面具有较大的权力。 而 IT 部门的经理除了负责进行外购合同的可行性 研究之外，在制订服务标准、 绩效评估和技术先进性方面也 发挥着至关重要的作用。  寻 求新的 IT 供应商 从长 在 长 达 1200 多页的采访记录中，他们得出了影响外购决策结果的七种重要变量，分别为：  范围  决策者（高层管理者 /IT部门经理）  评价过程  操作上的规模  合同所订的时间长短  合同的类型  合同所订的日期 除此之外，拉西提和威尔考克斯报告中的不少观点也同样令人深受启发。 尤其是他们认为：  “所有的外购决策都应以这样的观念为出发点： IT 是企业的一种辅 助 工具。 ……只有与企业的经营活动融为 一体才能发挥出它的威力。 ”  “没有一个外部供应商或内部 IT部门能拥有所有的 IT专门技能和规模经济性，来保 证 IT活动 最 有效地运行。 ”  “如何评价 诸 如 建议、 称心的服务 和 环 境 调 查 等无形因 素。 ”  “确保供方获得合理的收益是极为重要的。 如果不这么做的话，供方可能会产生‘捞一把就走’的心理。 ”  “有些 企业耗费了巨资才摆脱 掉外购合同的限制，重新建立起自身的 技术 开发 能力。 ”  “企业的内部纷 争 往往使得 IT 部门的管理者无法采用外部供应商的做法。 ” 决策者的 观点 然而，那些参与 制 定 外购决策 的人们对外购的评论恐怕是最有启发价值的。 “一个用户在他的职业生涯中也许会签一两个这样的合同，而供应商每周都要签一两个。 ” —— IT部门的经理。 “一旦你与一个供应商签约，那么除了遵循合同条款以外你别无选择 ……。 如果 这些条款都是得到法律保证的，那么当出 现 合同 纠 纷 时，对双方都没有好处，你将怎么做。 起诉他们。 解除合同。 终止与他们的合作。 ” —— 某一主要航空 公司的财务主管于签署一个为期十年的外购协议后。 决策者的决策路线图 由上可知，外购决策是多么地 困难。 然而，我们仍能看出，如何将前面章节中的内容结合在一起，形成一个有用的框架。 即便对于外购这类复杂问题，我们也能从这一框架中获得出发点。 下面就是这样一个问题列表。  我们探讨的究竟是何种决策。  战略性的还是操作性的， 亦 或 同时具备这两种性质。  “大”决策还是“小”决策。  “人”的决策还是“钱”的决策。  决策在何时到达不规点。  高层管理人员停止了思考。  签署了合同。  适用于哪一种决策模型。 垃圾筒。 博奕论。  是否存在有 助于我们理解决策内在意义的工具。  例如，角本计划。  重要的时间尺度是什么。  我们必须在何时之前作出决策。  我们应在多长的时间内执行这一决策（合同的期限）。  谁应当参与到决策过程中来。  仅限于高层管理人员。  高层管理人员加上 IT部门经理。  其他人，如 将要使用这一系统的一线员工。  根据决策结构和企业文化，确保所需人员真正参与进来的最好方式是什么。  委员会  特别工作组  项目组。  我们是否掌握了决策所需的正确信息。  它是否存在。  我们是否已明确定义了试图实现的目标。  决策过程的其他参与者是否赞同这一定义。  对于购进 的服务，我们是否完全明白。 我们是否需要更多地征询自己 IT人员的意见。  我们是否需要对供方作更多的了解。  我们是否应向那些同样与供方签定了合同的企业了解情况。  在信息收集过程中，我们是否存在着“倾向性”的毛病。  我们如何才能弥补这一缺陷。  我们怎样才能测试出，所掌握的信息是否带有倾向性。  成本是否会超 标。  我们是否考虑了隐性成本。  服务标准的订立是否有足够的弹性。  以后技术的升级换代将花费多少。  这部分成本中有多大比例将由我们负担。  对 于 下列问题，我 们的 直觉 是 什么。  外购的逻辑。  供应商。  直觉的结果正确吗。  决策中是否包含着道德因素。  我们是否为裁员留出了足够的余地。  我们是否确信与供方不存在利益的冲突。 供方是否向竞争对手提供或准备提供服务。  如果外购系统出现差错，是否会造成人身危险。 是否会危及到与顾客的关系。  什么地方可能出现差错。  我们是否充分考虑到初期的暂时困难。  如果决策的错误升级为灾难的话，我们在多大程度上能轻易化解。  我们是否忽略了一些重要的东西。  可能发生的最糟糕的事情是什么。  我们是否掌握了外购决策的特点。 案例 A 在竞争压力下，一家玻璃 塑料制品公司的高层管理人员将总部的工作移交给了各个业务单位。 在 IT 部门，老化的主机和客户服务器的研制工作，连同45名职工中的大多数，依据一项初订为两年的外购合同，被一起承包给了某个外部供应商。 公司的管理层认识到可能的风险并作了具体处理， 保留了商业资料、 IT 战略和修订合同的主动权。 该公司在进行外购的过程中，先签定一个短期合同，视服务质量满意与否来决定与供方未来进一步合作的可能。 这就使得作为顾客的该公司在外购中掌握了主动权。 其以前的 IT经理成为供方的财务总监，更加确保了这种关系。 供方负责开发 当地 网 络 ，但本公司拥有所产出的资产。 公司根据合同雇佣以前的员工， 由于这些员工掌握了供方的技术专长， 对 公司的贡献大大增强。 最后，外购合同成功完成，公司节约了 125万英镑的成本，并就以后三年的进一步合作与供方进行了重新协商。 该公司的信息主管（ CIO）评价 道：“我们的一些其它业务所签订的合同要比 IT 略长一些，但我们对它们也是持有保留态度的。 信息技术和信息系统正发生着天翻地覆的变化。 无论如何，我们要在这种变化之外保持一定的独立。